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第二章绩效管理工具第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡课前思考一、你了解的绩效管理工具都有哪些？二、目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具如何进行具体操作？三、绩效管理工具之间的关系如何？绩效管理故事唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。点评：故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。2019/9/105战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代2019/9/106各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核（关注过程）管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合第一节目标管理•一、目标管理概述•二、目标管理的实施•三、对目标管理的评价目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理学习要点目标管理提出者：德鲁克提出时间：1954年著作：《管理的实践》关注点：工作和人的需要二者的统一管理思想：目标管理和自我控制人性假设：员工为中心，人性为本位。管理方式：民主，沟通。内涵、特点、实施、评价战略性绩效管理“十二五”国家级规划教材2019/9/1010一、目标管理概述(一)目标管理的内涵组织使命和任务具体目标每个人的工作目标管理+自我控制：员工变被动为主动要我努力我要努力一、目标管理概述(二)目标管理的特点不同与一般意义上的目标分解、执行、监督、激励、惩罚。•1.目标管理是一种基本原则•管理者与员工的共同目标，实现效率和效果提升。上下级是协作关系。一、目标管理概述(二)目标管理的特点•2.目标管理是一种责任•目标来源：事业是什么？将是什么？应该是什么？•目标是一种承诺、实现手段和绩效标准。•3.目标管理是一种管理哲学•适用于：任何管理者；任何组织。一、目标管理概述(三)目标管理的理论基础•1.科学管理理论对目标管理理论的贡献•泰勒的任务观念实质是目标。•计划职能与执行职能的划分思想。一、目标管理概述(三)目标管理的理论基础•2.管理过程理论对目标管理理论的贡献•二者对管理职能、计划、目标的论述相似，目标管理重心偏向于结果。•3.人际关系学派理论对目标管理理论的贡献P39•为目标管理体系提供了基本框架。•对目标管理有直接影响：麦格雷戈XY理论。•目标管理的人性假设是什么？二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤•两方面的重要内容：•一是，与员工共同制定便于衡量的目标；•二是，定期讨论目标完成情况。二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤•1.计划目标•关键词汇：目标分解——共同制定——达成方式方法——所需资源——时间安排二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤•2.实施目标•计划实施监控——改进矫正——环境影响•3.评价结果•实现目标——预期目标；原因分析——合理决策•4.反馈二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点•1.选择最有效的管理风格•全过程参与式管理——小组形式——目标时限权限资源——意见一致——目标自我管理——控制最少有效。二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点•2.做到组织层次分明•目标管理前提：负起绝对责任•目标具体——责权一致•组织层次分明是前提和基础（目标体系）二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点•3.制定有挑战性的目标•4.进行及时的工作反馈•思考：中国文化情境下，目标管理有效吗？三、对目标管理的评价（一）目标管理的优点•1.重视激发员工内在潜力•2.有利于组织目标的实现•3.有利于改进管理方式和改善组织氛围（二）目标管理的不足•1.对目标管理人性假设的质疑•2.实施目标管理的成本过高•3.目标及绩效标准难以确定•4.容易导致短视行为三、对目标管理的评价目标管理的课堂实践作业依据目标管理理论，设计班级绩效管理方案。时间：5—10分钟方式：课堂口头汇报核心提示：参与管理——使命——目标分解——责权一致——方式资源——自我控制——时间限制。第二章绩效管理工具第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡第二节标杆管理•一、标杆管理概述•二、标杆管理的实施•三、对标杆管理的评价标杆管理学习要点标杆管理产生时间：20世纪70年代末—80年代初标杆管理产生背景原因：日企成就标杆管理首创公司：施乐公司标杆管理概念、类型：掌握各个类型的概念。标杆管理的特点标杆管理实施的基本流程；我国标杆管理的问题标杆管理的优缺点一、标杆管理概述(一)标杆管理的内涵标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。一、标杆管理概述(二)标杆管理的类型•（1）内部标杆管理。•（2）竞争标杆管理。•（3）职能标杆管理。•（4）流程标杆管理。一、标杆管理概述(三)标杆管理的特点•（1）绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。•（2）标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程（阶段）•1：计划。哪个流程？哪个目标公司？什么方法收集资料？•2：分析。确定绩效差距；拟定绩效标准。•3：整合。标杆管理交流与认同；确立部门目标。•4：行动。制定行动计划，实施行动-监控进展。•5：完成。处于领先；整合活动；调校标杆。二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程（步骤）•第一步确认标杆管理目标。总体最优；准则有效。•第二步确定比较目标。•第三步收集与分析数据，确定标杆。找差距，定指标。（基础）•第四步系统学习和改进。这是关键和精髓。•第五步评价与提高。二、标杆管理的实施（二）我国标杆管理中存在的问题•(1)标杆主体选择缺陷。产业内还是产业外选择？•(2)标杆瞄准的缺陷。隐性知识（制度机制流程活动）•(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。团队有：实际操作者。•(4)过程调整的缺陷。渐进的、系统的过程。•(5)忽视创新性的缺陷。创新速度的超越。三、对标杆管理的评价（一）标杆管理的优点•标杆管理有助于改善绩效：超越机制，持续提升•标杆管理有助于企业的长远发展：激发潜力。•标杆管理有助于建立学习型组织：本质在知识获取、传递、创造。三、对标杆管理的评价（二）标杆管理的不足标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。因为所有的业务、环节和具体的工作都可以作为比较的对象，都能够实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越。美孚石油的标杆管理35案例分析2008年，埃克森美孚公司全年销售额为4428.5亿美元，比2007年增长19%;位居全球500强第一位。2008年公司年利润452亿美圆;同样位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。36美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。3738发现问题1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。美孚案例39定标公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。美孚案例40速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油。美孚案例对标141微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。对标2美孚案例42安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组把“家庭仓库”公司作为标杆。对标3美孚案例43行动美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。美孚案例美孚形成了新的加油站概念—“友好服务”。标杆管理的要点——罗伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。44案例点评为取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面：首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。45有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。46对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。47对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在Mobi