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第二章：战略管理理论演变一、战略管理的十大流派作为研究企业全局性经营规律的科学，战略管理自1960年代产生以来，各种理论精彩纷呈。亨利.明茨伯格对1990年代以前的战略管理理论进行了归纳，认为有十种观点影响深远，被称为战略管理理论的十大流派。（一）设计学派1、起源与观点：起源于20世纪60年代。代表人物：肯尼斯.安德鲁斯（哈佛）弗雷德.钱德勒（麻省理工）（1）设计学派代表了有关战略形成过程的最有影响力的观点，设计战略制定的模型以求内部能力和外部环境的匹配（establishm）“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”（2）设计学派将战略管理分为战略制定、战略评估、战略实施几个部分。（一）设计学派2、基本模型：SWOT模型着重强调对外部环境的评价，明确机会威胁；对内要揭示组织优缺点。强调内部能力与外部环境的匹配（一）设计学派3、设计学派的观点战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，CEO就是战略家。战略应当是个性化设计的最佳成果之一。战略应保持明确与简单。当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束。只有战略完全制定好后才可以贯彻。（二）计划学派1、起源与观点与设计学派同一时期代表人物：伊格尔.安索夫，《公司战略》1965年基本特征：规范化基本观点：战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每一步骤都应采用分析技术进行分析。（二）计划学派2、战略规划基本模式目标确定阶段；外部审查阶段；内部审查阶段；战略评价阶段；战略运用阶段3、观点战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。CEO负责战略全过程。战略应当明确，以便于制定明确目标、预算、程序用以贯彻。（二）计划学派4、评价该学派与各类组织进行正式的管理教育、培训、宏观控制的目标一致。正式有死板之嫌实践中存在着制定与执行、思考与行动、动脑与动手的分离。（三）定位学派1、起源20世纪80年代代表人物：迈克尔.波特，《竞争战略》2、主要观点战略是一个分析过程。战略是通过对产业态势的正式分析，并对企业所处行业的研究，来确定出自己的定位。3、研究成果：五力模型；战略集团；价值链分析（三）定位学派4、贡献明确战略制定的优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察面临的机会威胁，选择恰当战略。提供了一系列有效的分析工具。5、局限：忽视了企业内部资源、能力与核心能力的重要性。解构分析只注重竞争忽视了可能的合作对环境成熟、稳定的要求较高。（四）企业家学派1、代表人物约瑟夫.熊彼特；科尔等2、前提条件战略是企业领导人心中的观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见。战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程企业领导人要一心一意发展远见远见应该动态变化的（四）企业家学派3、主要观点战略不是精心设计和内容完整的长期计划，而是企业家对未来发展的看法。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。战略是存在于企业领导人头脑中的关于企业长期发展的意识，是对未来的认识。战略制定过程带有不完全自觉的特性，需要依靠领导人的经验和直觉。（四）企业家学派4、核心概念：远见是对战略的心理描述，一种灵感，常表现为一种映像而非详细的计划，在总体思路与方向上是深思熟虑的，在具体细节上是随机应变的。5、贡献有远见的企业领导人是企业的战略财富（五）认知（识）学派总体观点战略形成过程是战略家心里的认知过程。战略是人们处理环境信息方式的一种体现。“环境复杂，人的信息处理能力是十分有限，因而决策制定就很难非常理性。”——赫伯特.西蒙真正与战略形成有关的心理过程往往表现为直觉，隐藏在人的潜意识中，因而战略既是理性分析的结果，也往往是非理性思维的因素。（六）学习学派1、主要观点（1）自然选择观点企业所处环境不可预测，在环境变化中，企业应进行应急反应，仅靠计划是不够的。（2）逻辑渐进观点环境复杂，企业无法制定可行方案，高管人员确定目标后，应不断调整其核心业务实现目标。（3）想象观点仅凭理性分析方法往往无法应对企业内外环境变化，高管人员决策时应凭借直觉和想象，尤其是环境巨变是想象更为重要。（六）学习学派2、总体观点战略形成是一个应急的过程。组织环境具有的复杂与难以预料的特征，经常伴随着对战略必不可少的知识的传播，同时排出有意识的控制。战略管理要求不断学习，这一过程中战略制定与实施的界限开始模糊。领导者虽是主要学习者，但集体学习更为重要。代表作：奎因：《应变战略：逻辑渐进主义》1980圣吉：《第五项修炼》1990（七）权力学派1、总体观点把战略看成是一个协商的过程或权势作用过程，包括组织内部各种矛盾着的部门和互为外部环境的组织之间的协商。2、缘起：战略形成不仅受经济因素影响，也受政治因素影响。（七）权力学派3、微观权力观把企业的战略制定看成是一种实质性的政治运动，是企业内部各种正式非正式利益团体运用权力、施加影响、讨价还价、直接对抗，最后在各种权力间达成一致的过程。4、宏观权力观反应企业与环境之间的依赖关系。制定战略时要充分考虑和作者、竞争者、顾客、股东、社会等各利益相关者的利益，使企业与环境相协调。（七）权力学派5、代表人物及观点宏观权力学派：普费提、萨克西兰《组织的外部控制》：宏观权力是组织能够“调整和改变自身以适应环境要求的能力”。弗里曼：提出企业利益相关者战略形成过程。迈克尔.波特、克劳塞维茨：战略操纵，打破已有的稳定秩序。战略联盟、合资、网络组织、企业社会责任等理念或实践均与此学派有关。（八）文化学派1、主要观点战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上。个人通过文化适应过程或社会化过程来获得这些信念，这一过程是潜移默化的而非正规的语言文字。组织成员只能部分的描述巩固他们文化的信念，而对文化来源或解释可能是模糊的。因而战略应采用观念而非立场的形式。观念植根于集体意向中，并在组织模式中反映出来，受到保护并用做优势。不鼓励观念改变，反对战略变革。（八）文化学派2、总体观点战略制定过程是集体行为过程，建立在组织成员共有的信仰与价值观之上。战略采取观念的形式，以组织成员的意愿为基础，由于存在共同价值观，组织内的协调与控制是规范的。（九）环境学派主要观点环境作为一种综合力量，是战略形成过程的中心角色。组织必须适应环境，否则会被淘汰。领导变成被动因素，负责了解环境并保证与之适应。组织群集在原来的生态学意义的活动范围中，直至资源稀少、条件恶化，最终组织消灭。（十）结构学派代表人物：钱德勒；明茨伯格；米勒等主要观点：1、结构：组织是一种结构，在一定时期采用特殊结构形式，与特殊内容匹配，实施特殊行为，形成特殊战略。2、转变如果某种因素变化或不连续，结构就会打破，向另一结构转变。这一交替随时间推移形成规律，如企业的生命周期。3、战略管理的关键是维持稳定，或适应性变化。4、战略制定既可以是概念的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导远见，也可是共同学习或竞争性的权力，不同学派就代表了一种特别的结构。十大流派简要总结•设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程•计划学派：将战略形成看作一个正式的过程•定位学派：将战略形成看作一个分析的过程•企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程•认知学派：将战略形成看作一个心理的过程•学习学派：将战略形成看作一个应急的过程•权力学派：将战略形成看作一个协商的过程•文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程•环境学派：将战略形成看作一个反应的过程•结构学派：将战略形成看作一个转变的过程二、90年代后战略管理理论的发展与研究趋势传统战略范式：传统的战略管理理论的重点是分析和推理，前提是通过分析经验和洞察力的结合，高层管理者可以对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以执行。环境是可预测的，战略制定与执行是可以分离的，战略形成是内容导向的。——与六、七十年代相对稳定的经营环境相适应。90年代以来的企业经营环境变化外部环境：技术创新加剧；国际竞争激烈；顾客需求多样与速变内部环境：员工自我意识渐强组织趋于扁平化与弹性传统战略管理范式面对的挑战及相应转变理论重点由经营宗旨制定转为远景驱动型管理；适应环境变化为主的竞争定位理论转为以创造未来为主的核心竞争力理论；战略制定与执行相分离转向两者相联系的战略形成观；竞争为主导转向竞争与合作并重；由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力与组织学习（一）企业愿景驱动型管理70年代,管理学者就认识到企业使命(Purposes)或宗旨(Mission)的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分,如著名管理学家德鲁克就曾认为,提出“企业的业务是什么”就等价于提出了“企业的使命是什么”。80年代,大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务,并且认为,企业的宗旨说明书(MissionStatement)应包括更多的内容,比如有的管理学者认为应包括九个基本部分:顾客、产品或服务、市场、技术、生存、增长与盈利水平、经营哲学、自我概念、公众形象,对雇员的考虑。(David,1989)（一）企业愿景驱动型管理90年代以后,随着经营环境的变化,企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强,出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的有：汉默尔与普拉哈拉德(Hamel,Prahalad,1989)提出的“战略意图”(StrategicIntent)概念；彼得.圣吉(Senge,1990)提出的共同愿景(SharedVision)；柯林斯和珀斯(Collins,Porras,1994)提出的“愿景型企业”(VisionaryCompany)（一）企业愿景驱动型管理以柯林斯和珀斯1994年发表专著《铸造永存:愿景型企业的成功特性》为例，作者认为：保持核心价值和核心使命不变,同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因,而构建与贯彻有效的企业愿景(Company’sVision)则是成功的关键。（一）企业愿景驱动型管理具体来说,该理论的要点如下:1、一个好的公司愿景应包括两个部分:核心信仰(CoreIdeology)与未来显像(EnvisiondeFuture)。前者包括核心价值(CoreValue)和核心使命(CorePurpose),用以规定企业的基本价值观念和存在的原因,是企业长久不变的东西;后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(Big,Hairy,AudaciousGoals,记作BHAG)和对它的鲜活描述(VividDescriptions),它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西,其作用是激发变革与进步。（一）企业愿景驱动型管理2、核心价值是一个组织的最基本和持久的信念,它具有内在性,被组织内的成员所看重,独立于环境、竞争要求或管理时尚,一般3—5条。核心使命规定了组织存在的理由（做什么）,它是组织努力的方向。核心信仰必须被组织成员共享,它的设定是一个组织自我发现的过程,是员工自我看重的价值而非别人强加。（一）企业愿景驱动型管理3、未来显像的作用是激发变革与进步。真正的宏大远景目标应明确和有力,成为人们努力的焦点,并且是团队精神的催化剂。它应有明确的期限,并且容易理解。对组织整体来讲,这个目标应该需要10—30年的努力来完成。合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和目前环境,并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。需要用生动、鲜活的语言把宏大远景实现后的情景描述出来。对它的鲜活描述要展示出激情与坚定,以激发人们的热情和动力。（一）企业愿景驱动型管理4、愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景,而且要求创造各种有形的机制配合核心