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1第五章企业业务战略—合作战略的选择管理学院2006/03/092教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、合作战略的基本内涵；2、掌握共谋战略的类型及其竞争优势；3、掌握战略联盟成因及其价值；4、掌握动态竞争的内涵3第一节合作战略1、合作战略产生的原因市场选择的同一、组织资源的近似、产品的同质性2、合作战略的内涵合作战略就是多家企业为各自的战略目的而形成的一种共同行动。4一、合作问题企业实施合作战略时，哪怕这个战略本身是十分恰当的，即真正全面实施后对参与企业都有正面的战略利益时，这个战略也不一定就是真正有效的，甚至会对忠实地实施合作行为的企业带来损失。这是因为，合作行为意味着参与企业要将一些战略资源投入到共同行动中去，而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行有效的全面控制，反而经常会出现合作结果与起初的期望大相径庭，合作陷入困境的境地。于是就引出了合作问题。51、合作问题的内涵企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动机被称为“合作问题”。合作问题可以用最基本的“囚徒困境”博弈模型的思想来说明。假设企业间的不合作行为将会导致两败俱伤，而共同谋利的合作行为则可以导致共赢的局面。在这种情况下，所有打算采取合作战略的企业都将面临着两难的选择。一方面，他们都有强烈的动机选择合作行为，因为这种行为能够降低行业的竞争水平，较之不合作行为的确能够给双方都带来超过正常水平的利润。6另一方面，他们又有强烈的动机来背叛共同的合作协议，因为这样一来，虽然会伤害合作伙伴的利益，势必给自己带来更大的收益，从自身利益出发这完全理性的选择。因此，无论在什么时候，企业的收益既取决它自身的战略选择，也和其它企业的决策密切相关。企业是选择竞争、合作还是欺骗合作协议取决于合作发生时的具体背景。但合作陷阱始终都是存在的。72、解决合作问题的方式第一种是Axelrod(1984)提出互动式的“以牙还牙”合作战略。他所提办法的根本思想是只要个别企业进行合作的收益和进行欺骗的机会成本都很高，或者合作收益大于欺骗成本时，那现实条件就会对该企业形成很强的行为约束，企业很可能会选择继续合作。他认为只要企业预期中是和一定数量的合作企业发生互动的，而这几个合作博弈者会共同实施“以牙还牙”战略（即一位博弈者合作，直到另一位搏弈者出现欺骗协议的行为时。被骗的博弈者就对欺骗者采取对抗的行为）时，合作战略会产生最佳的效果。而当其它的合作者采取非合作战略时，又会使损失降到最小。Axelrod因此认为，“以牙还牙”合作战略导致的高收益、低成本的合作结果有效地解决了合作问题。8另一种是TomasHobbes提出的合作在社会中如何建立、解决合作问题的最传统方法。Hobbes认为，只有当中央权威（一个领导或统治机构）强制其它个人或企业不欺骗合作协议时，合作才能建立。由中央权威执行严厉的惩罚，使得欺骗的代价非常之高。9还有一种是Grannovetter提出的用社会标准去约束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交易是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作问题就有可能得到解决。在Grannovetter的解决方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合作行为的社会标准。10二、合作战略的分类1、共谋战略2、战略联盟11第二节共谋战略一、共谋战略的基本概念共谋战略指的是同一行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出和定价决策的行为。它的意义在于通过共同协议限定行业的产量，以使产品价格高于相互竞争状态时的价格，从而使共谋企业共同获得高于正常水平的收益。12共谋战略可分为明示共谋（explicitcollusion）和默契共谋（tacitcollusion）。明示共谋指的是同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策。如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰会就是这类行为的典型。OPEC组织也是一个很好的明示共谋的案例。但这种共谋在大多数发达经济体制中是不合法的。而默契共谋则不是通过直接交流和谈判来进行的，它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契来共同决定产量和价格的行为。13二、共谋的价值与竞争优势共谋的根本价值在于企业能够联合起来，共同确定使得共谋企业利润最大化的价格和产量，从而获得高于正常利润的经济回报。它的另外一层意思，就是在某些形势下，可以使一个企业利用避免竞争威胁的环境机会而获得超额利润。但共谋战略要成为组织的一种持续的竞争优势，必须还是稀有的和难以模仿的。141、默契共谋的稀有性而默契共谋要发生作用，则需要一个行业中的所有或大多数企业采取共同的战略选择。看上去这似乎使得共谋战略不能产生任何竞争优势，因为大多企业都作出相同的行动选择，从而不具备稀缺性。15但事实上默契共谋的稀缺性还是有可能实现的。但需要这个行业的企业数量要少，以确保行业内现有企业能达成默契。如果一个行业中存在众多的企业，包括现有企业和潜在进入者，则极不可能成功地实施共谋。同时要改变观察的角度，从一个行业中所有企业的角度来看，默契共谋不是稀缺的。但从更多的行业和本行业现有企业及潜在进入者这个更广的角度来看，共谋战略是稀有的。在现实的市场竞争中，市场共谋是种具有很强稀缺性的组织技能和战略行为。所以，共谋战略的稀缺性是可以实现的，但它必须要求一个行业中企业数量较少。162、共谋战略的不可模仿性共谋战略要形成竞争优势，除了满足战略选择稀缺性的要求之外，还必须要具备不可模仿的特性。这取决于企业的两种能力：一是直接复制共谋战略的能力。二是实施其替代战略（如横向一体化）的能力。17直接复制共谋战略的能力主要是针对潜在进入者而言的。如果一个行业中的现有企业在实施默契共谋，那么非共谋的潜在进入者开始共谋时的成本会非常地高昂，因共谋形成的难以模仿的企业资源最终导致了行业的进入障碍。所以潜在进入者复制共谋的能力越弱，刚加入共谋时成本越高，行业共谋战略越具有不可模仿性，从而形成竞争优势。18而作为共谋战略最相近的替代战略，横向一体化是一种值得关注的公司战略。通过对竞争对手的直接收购，如果企业进行足够多的交购，则很可能成为该行业中的垄断者，从而获得接近垄断带来的高额利润。相当于企业采取完全合作行为时的收益状况，但这种导致完全垄断的横向一体化战略是市场经济则不允许的。19第三节战略联盟一、战略联盟的定义战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。20其它定义布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。交易成本经济学的代表人物威廉姆斯称之为“非标准商业市场合同”（Loilliams,1983）。巴特勒将其称之为“被管理或被组织的市场”。索雷利从联盟组织多边化出发，将其称之为“网络化”（Thorelli,1986）。汤普森将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具。波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”。21企业战略联盟产生的背景世界经济一体化区域经济集团化国际分工的发展和深化科学技术的迅猛发展22二、战略联盟的类型一般来说，按照不同的划分标准，战略联盟可以划分为多种类型。比如可按照合作方关系的紧密程度标准来分、按照联盟结构的对称性标准来分、按照地位平等性标准来分、根据联盟范围的不同来分、按照合作内容的不同来分、按照联盟战略目标在公司发展战略中所处的层次来分。231、按合作方关系的紧密程度标准分类（1）非股权战略联盟（契约式战略联盟）在契约式战略联盟中，企业虽然达成共同进行战略合作的协议，但它们的联系不是以资产（股权）为纽带的，而是依据更为灵活、松散的契约来进行合作管理的。即不交叉持股和建立独立的企业。24最常见的形式包括：ａ.技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。ｂ.研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。ｃ.生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。ｄ．产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。25（2）股权联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。股权式联盟的合作契约中增加了对联盟伙伴进行股权投资的内容，但一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。26对等型联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%股权，以保持相对独立性。而在相互持股联盟中，各成员为了巩固良好的合作关系，长期地互持合作方少量的股份。与合资、兼并略有不同，这种方式仅限于股权联系而不涉及其它企业资产的互动。而且有时也采取单向持股的情况，旨在与这些公司建立战略关系。ＩＢＭ公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。27股权联盟的价值在于它强调了合作人之间的重要责任与义务，使盟友间联系更加紧密，为双方建立长期合作关系奠定基础，它的不利之处在于公司的经济成本和风险较大，甚至有时会影响公司的经营的独立性。28（3）合资企业合资企业是由进行战略合作的企业通过共同投资建立的一个全新的具有独立法人资格的企业，合作双方分享该企业所产生的利润（Hennart，1988）。战略性的合资企业和传统的合资企业还有所区别。如合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既可保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性。同时，这两个企业也可以进行竞争。再如合资成立两家公司，目标市场不是在彼此国家，而是全球市场，将全球分成两个部分，分别让两个企业去占领。如：德国戴姆勒—奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入原在欧、日拥有的销售和分配网络。292、按照联盟结构的对称性来划分（1）对称联盟合作各方具有相似的战略目标，都从联盟中寻求同样优势的战略联盟叫做对称联盟（Hennart,1988），对称联盟的价值表现在企业通常通过它来获取规模经济和建立默契共谋。30（2）不对称联盟某些联盟的动机，如低成本进入新市场、或新行业，向合作者学习等，要求合作者具有不同的战略目标时才能够实现。这类战略联盟称之为不对称战略联盟。如合作者要向另一方学习，如果双方不在某些战略方面所有不同，则该企业就很难向合作企业学习。31（3）混合联盟企业的战略目标有可能相似，也有可能不同的联盟叫做混合联盟。混合联盟的价值主要是用来管理不确定性，以及进行风险和成本分担作用的。如在现在技术创新步伐加快，经济环境不稳定的时代背景下，企业常建立R&D联盟来分担成本及风险。323、按照联盟合作的内容来划分（1）产品联盟早期的联盟主要围绕产品进厅，通常称为产品联盟。其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟以短期利益为主，是较低级的合作形式，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟的主要内容。33（2）知识联盟知识联盟是从企业的知识管理和组织学习的角度对战略联盟进行的一种阐释。可定义为“以学习