第五章 企业总体战略

第五章企业总体战略2019年9月9日星期一第一节发展型战略1第二节稳定型战略2第三节紧缩型战略3第四节不同规模企业的发展战略4目录第五节企业国际化经营战略5第六节企业并购与战略联盟62019年9月9日星期一第一节发展型战略一、发展型战略概述1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。2019年9月9日星期一投入大创造消费经营效果显著竞争优势明显形象良好企业通过成功的发展型战略，可以快速扩大企业经营规模，提升企业实力，增加企业销售业绩，提高企业利润水平，使企业获得显著的经营效果。发展型战略涉及的业务范围较广，需要大量的资金及资源投入作保障。可以通过企业的发展，引导社会需求的发展，开辟新的市场空间，挖掘潜在需求，创造新的消费，提升消费者生活质量，推动社会进步。企业通过发展型战略，在提升企业总体实力的同时，可以在技术、成本、服务、品牌等方面形成企业的竞争优势，全面提升企业的竞争实力。企业成功的发展，可以为行业树立一个好的榜样，为其他企业提供一个学习的标杆，在行业及社会中树立良好的企业形象，从而提高企业的信誉，壮大企业的实力。2．发展型战略的特点2019年9月9日星期一发展壮大是企业的本性在环境将越来越复杂的情况下，企业只有提高综合实力，才能实现发展目标，跻身于行业前列。一个企业能否实现成功的发展，除了外部环境的限制外，还取决于企业家的价值观。原因追求成功，实现发展。环境的影响企业家的价值观3．企业采用发展型战略的原因2019年9月9日星期一二、发展型战略的基本类型（一）集中型发展战略1．集中型发展战略的含义集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品开发和市场开拓三种。2019年9月9日星期一集中型发展战略的优点有以下两点：（1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控制，效率高。（2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性差，经营风险大。2．集中型发展战略的特点2019年9月9日星期一一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。1．纵向一体化战略纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供→产→销，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。（二）一体化发展战略2019年9月9日星期一纵向一体化战略的优缺点（1）纵向一体化战略的优点企业通过前向一体化可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性。企业通过后向一体化可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本。企业采取纵向一体化的形式可以保证企业上下游紧密衔接，市场信息可传达到企业的各个环节，有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本。另外，纵向一体化的形式拓展了企业的价值链，增加了企业投入，形成了强大的进入壁垒。（2）纵向一体化战略的缺点纵向一体化因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。2019年9月9日星期一2．横向一体化战略横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。横向一体化战略的优缺点减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；横向一体化可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。2019年9月9日星期一多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。（三)多元化发展战略1.多元化发展战略的概念2019年9月9日星期一2．多元化发展战略的发展历程（以美国的企业为例）1980年以后，随着社会环境的变化，多元化在美国企业界逐渐退潮，出现“归核化”趋势，即企业把多元化中的众多业务整合为少数几种可以体现其核心能力的核心业务。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1920年到1940年，美国大多数企业实行了多元化。1950年到1970年，多元化在美国成为一种热潮，多数美国企业采取了多元化的发展形式。19世纪中叶到20世纪20年代，美国绝大多数企业只生产一种产品，极少数企业进行多品种生产。2019年9月9日星期一3.多元化战略的类型（1）同心多元化战略同心多元化战略是指企业利用现有的设备和技术，生产与现有产品或业务不同的新产品或新业务的发展战略。例如，某制药厂利用其设备和技术，在生产药品的同时还生产保健品、化妆品和人工合成食品等。（2）复合多元化战略复合多元化战略是指企业通过合并、合资、购买以及自我发展的方式，增加与现有产品大不相同的新产品或新业务的发展战略。（3）水平多元化战略水平多元化战略是指企业为同一类顾客生产经营多种产品的发展战略。这些产品的归宿是一样的，如农技服务公司经营的产品有农药、农用机械、地膜、化肥等多种产品，但这些产品都服务于农民这类顾客。2019年9月9日星期一4.多元化发展战略的特点协同效应分散风险提高企业竞争力易获得市场内部化的优势有助于挖掘企业潜力导致机构庞大，加大了管理难度新业务处于劣势过分追求多元化会分散实力对管理者的素质要求高对分散风险的作用难以估计优点缺点2019年9月9日星期一5．实施多元化发展战略的注意事项（1）企业规模小时不要实行多元化。（2）领导对多元化的发展思路要清晰。（3）要处理好多元化与专业化间的关系。（4）不要盲目追求多元化。（5）对新业务的发展预测要准确。2019年9月9日星期一（四）企业集团1．企业集团的概念和特征企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）连接为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。特征如下：（1）产权联结性。（2）多层次性（核心层、控股层、参股层、协议层）。（3）非法人性。（4）组织规模化。2019年9月9日星期一企业集团的行业分布•规模经济型行业如钢铁、汽车、石油化工、家电等行业。•资金密集型行业如远洋运输、飞机制造、航空航天、能源电力等行业。•技术密集型行业如电子、通讯、计算机、飞机制造等行业。•第三产业即服务行业，如金融、旅游、房地产、大型商业连锁店等行业。2.企业集团的行业分布2019年9月9日星期一3.企业集团中母公司的类型（1）纯粹性控股公司。纯粹性控股公司是指母公司只进行资本经营，而不进行具体产品的经营，并且子公司生产什么产品，母公司不再干涉。这样的母公司管理负担小，公司决策层有足够的时间和精力来谋划集团的发展。（2）混合型控股公司。混合型控股公司是指母公司既进行资本的经营，又进行产品的经营。2019年9月9日星期一4.企业集团的类型（1）垂直型企业集团。母公司子公司孙公司2019年9月9日星期一（2）横向型企业集团银行其他金融机构综合商社中心企业子公司2019年9月9日星期一三、发展型战略适用的条件（二）企业自身条件1．企业资源状况2．企业适应性3．企业文化4．企业的管理素质（一）外部环境1．经济快速增长2．产业与行业环境有利3．法律和政策支持4．科学技术情况2019年9月9日星期一第二节稳定型战略一、稳定型战略概述（一）稳定型战略的含义和特点1．稳定型战略的含义稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，就是制订战略时，战略关键变量当时所处的水平。2019年9月9日星期一2．稳定型战略的特点1234具有过渡性保存实力，为将来的发展做准备满足于过去的经济效益产品和市场不变2019年9月9日星期一（二）采用稳定型战略的原因1．领导满足现状2．外部环境稳定3．企业实力弱4．行业中形成寡头垄断2019年9月9日星期一二、稳定型战略的基本类型（四）慎进战略不变战略（一）近利战略（二）暂停战略（三）2019年9月9日星期一三、稳定型战略适用的条件（一）外部环境1．经济技术环境中机会少2．行业环境适宜稳定发展3．行业处于特定的生命周期阶段（二）企业内部条件1．企业处于产品调整期2．领导满足现状3．企业难以发现更好的发展机会2019年9月9日星期一第三节紧缩型战略一、紧缩型战略概述（一）紧缩型战略的含义和特点1．紧缩型战略的含义紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。2019年9月9日星期一2．紧缩型战略的特点（1）经营领域缩小。（2）生产规模降低。（3）削减各项开支。（4）具有过渡性。（5）锻炼企业的应变能力。（6）优化产业结构。（7）员工士气低落。（二）紧缩型战略的原因1．战略环境的影响2．企业决策失误3．企业产品结构调整2019年9月9日星期一二、紧缩型战略的基本类型（一）转变战略转变战略的实施对象是陷入危机境地而又值得挽救的企业，改变企业现状的措施有三种：1．修订现行战略企业可以对现行的战略目标进行修订，调低原来的目标。2．提高收入包括产品降价销售，改进促销手段，催收应收账款，出售闲置资产等。3．降低成本尽量压缩各种日常开支，减少研发、促销、培训等费用。2019年9月9日星期一（二）撤退战略1．放弃战略当企业遇到的风险足够大，且预计难以通过修订战略和转变战略的方式来渡过难关时，就可以采用放弃战略。2．分离战略分离战略是指企业将处于困境的业务与其他业务分开，以减轻其对健康业务的干扰和影响。（三）清理战略清理战略又称清算战略，是指在企业无力清偿债务的情况下，通过出售或转让企业的全部资产、偿还债务或停止全部经营业务，而结束企业生命的一种紧缩型战略。2019年9月9日星期一三、紧缩型战略实现的途径（1）减员（2）压缩物资消耗（3）加大现金回流力度，压缩各种支出（4）降低技术研发投资（5）精简组织机构（6）压缩业务范围2019年9月9日星期一四、企业危机管理（一）危机管理的概念企业危机管理是企业为了应对市场竞争中可能出现的危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程。企业危机管理的目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，防患于未然。一般来说，危机的产生可分为四个阶段：潜伏期显现期崩溃期灾难期2019年9月9日星期一（二）企业危机的征兆1．管理者行为征兆管理者行为征兆表现为：高层管理者相互猜疑，矛盾重重，不信任下属，固执己见，一意孤行等。2．经营环境征兆企业危机产生的环境征兆表现为：企业外部环境恶化，处于竞争劣势地位；企业形象日益下降，产品和服务屡遭投诉，经营行为经常被媒体曝光；企业内部分裂，帮派斗争严重，人才大量外流，领导与员工关系紧张等。2019年9月9日星期一3．经营策略征兆企业经营策略出现重大失误，如投资决策错误、产品研发失误、高层用人不当等，导致企业蒙