第五章 战略管理

1第六章战略管理战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择2彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”一、远景和使命陈述核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)4大宅门同仁堂5二、战略环境分析(天地彼己顾客）外部一般环境1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何62.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性行业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁（1）行业内现有竞争对手研究①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。价值活动基本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务企业基本设施人力资源管理技术开发采购利润17ValueChainFirminfrastructureHumanresourcemanagementTechnologydevelopmentProcurementInboundlogisticsOutboundlogisticsMarketingandsalesSer-viceOpera-tionsPrimaryActivitiesSupportActivities顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择19三、战略管理定义：战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。20战略管理层次：公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。事业层战略：设计怎么在每一种事业领域内竞争。职能部门战略21公司战略的分类从企业所处的战略态势对公司战略的分类发展战略：一体化、加强型、多元化稳定战略：强调的是投入少量或者中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。紧缩（防御）战略：收缩、剥离、清算组合战略OTSWⅠⅡⅢⅣ增长型稳定型防御性稳定型robbins23战略事业单位（SBU）战略事业单位（SBU）代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。划分事业单位原则每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。必须与整体组织的能力和需要保持一致。战略管理的过程内部环境分析确定宗旨目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定战略实施战略反馈和控制SWOT分析战略选择基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。26实施成本领先战略的条件适用于大批量生产的企业，有充分的市场容量。有较高的市场占有率，这样企业就能够控制产品定价和初始亏损。企业通常要使用先进的生产设备。实行科学管理，严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本。27差异化战略的实施条件企业有很强的研究开发能力企业在产品或服务上要具有很高的声望企业有很强的市场营销能力28波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。30一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务32多元化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心元角化Concentricdiversification横向多元化Horizontaldiversification混合多元化Conglomeratediversification33密集式（加强型）成长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略