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第五章战略管理和企业公共事务5.1企业公共政策的概念社会—伦理—公众的利益相关者环境对企业组织的影响越发具有影响力。可以这么说，多维性的企业环境已变得动荡起伏；过去发生的一些事件总在提醒人们，环境对企业提出的一些正当要求具有突然性，是企业从未料想到的。宝洁公司召回其Rely牌卫生棉条，普利斯通—凡士通轮胎胎面裂纹事件，福特汽车公司的Pinto煤气罐问题，强生公司受污染的泰诺胶囊，雀巢公司的转基因奶粉，东芝笔记本电脑软驱瑕疵事件，杜邦公司的有毒不粘锅事件，等等。这些经典事件告诫人们：社会问题可对一家企业的产品市场供求造成直接的影响，这意味着企业高层决策者对于社会问题的处理必须小心翼翼。5.1.1企业公共政策的定义企业公共政策（corporatepublicpolicy）是一家企业从公众、社会及伦理方面对待其利益相关者以及行使其职责时所持的态度、立场、战略或观点。企业在日常活动中经常碰到十分具体的涉及公众和伦理的问题。其中的某些问题存在已久，也曾在大众中进行过多轮激烈争论，比如产品安全、雇员隐私、歧视性行为、性骚扰等问题。企业公共政策背后暗含的观点时，企业必须对关乎正确、错误、公平、公正等基本问题予以特别重视。过去的几十年间，不断变化的利益相关者环境一直需要管理者出台并依从一定的政策以处理这些问题。然而，企业活动所在的社会环境曾一度被认为是相对不变的。而今天，这些问题成了企业必须予以关注的、所有层次的管理者都必须予以应对的。企业公共政策制定与实施就是管理者处理这些问题的过程。5.1.2企业公共政策乃是战略管理的组成部分战略管理（strategicmanagement）指的是企业依据所处的环境情况进行自我定位的全过程。当一家企业根据环境有关情况进行自我定位时，高层管理团队必须应对的问题为数不少。一般说来，比较传统的问题都与产品和市场决策有关—绝大多数企业把它们作为主要决策目标。其它的决策则与市场营销、财务、会计、信息系统、人力资源、生产运营、研究与开发、竞争等有关。企业公共政策是企业总体战略管理中专门处理公众、伦理及利益相关者问题的那部分管理内容，而这些问题又是企业运行和决策过程中必须面对的。加拿大的国民银行就曾声称其需要正式的企业公共政策。自1997年开业以来，该银行一直致力于树立企业社会责任方面的良好声誉。该银行的管理者认为他们的银行不单需要制定出一些开明的政策，还需要确立“把好事给做好”的系统性行动方案及所需基础。该银行是按如下步骤开展这方面的工作的：首先，制定出一些称为伦理政策的书面指导原则，以此把该银行的活动引导到其对社会及环境承诺的落实上；其次，为了贯彻其政策和追踪其政策的落实情况，该银行还专门设立了“遵从伦理政策”这一机构。加拿大国民银行这方面的主动行动表明，越来越多的公司逐渐认识到其自身需要正式化的企业公共/伦理政策。5.1.3伦理规范与战略的关系在对伦理规范与战略的关系进行研究方面，最著名的当推R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特。他们合著的《公司战略与追求伦理》一书是这一领域的权威之作。他们在导论中开门见山地指出：“我们的观点很简单，那就是，追求卓越与追求伦理是一回事，两者都必须与公司战略相联系。”他们认为，正在发生的管理革命的实质在于：“必须把伦理置于公司战略讨论的中心。优秀企业能够而且应该根据与建立在伦理基础上的战略相一致的方式进行管理。”肯尼思·R·安德鲁斯以强调企业战略的道德成分而闻名，他特别指出—面对着不断提高的道德和伦理标准，如何制定未来战略就是对领导才能的考验。他认为，在战略决策中涉及道德问题的抉择有可能是最费心机的任务。对那些从来就不讲道德的公司来讲，这方面的任务尤为沉重。5.2战略层次公司层次战略业务层次战略职能层次战略企业界层次战略企业界层次战略（enterprise-levelstrategy）——“本组织在社会中的作用是什么？”“我们的主张是什么？”企业界层次战略（社会层次战略）包括企业公共政策的研究制定和表达，伦理规范能否与战略有效结合起来主要取决于这一层次战略工作。公司层次战略（corporate-levelstrategy）——“我们是从事什么营生的，或我们应该在什么行业里发展？”长期以来，公司层次战略曾被认为是最具概括性、最高层次的战略。业务层次战略（business-levelstrategy）——“我们应该如何在一个特定的业务或行业里竞争？”比如或是采取低成本的竞争战略，或是采取产品差异化战略。职能层次战略（functional-levelstrategy）——“一家公司应该如何协调其不同方面的职能活动，应该如何根据这些不同职能领域（财务、市场营销、生产等）的变化情况开展相应的活动。”企业界层次战略需要将“对社会与伦理的关注”与传统的“对生意的关注”更紧密地结合起来，实质上需要明确的是该组织在社会上的合法合理性问题，所涉及到的重要问题包括：我们的企业在社会中的作用是什么？我们的利益相关者如何看待我们的企业？我们企业提倡哪些原则或价值观？对于整个社会，我们拥有哪些责任？上述四个问题与我们当前的业务组合及资源调配有哪些关系？企业界层次战略特别强调企业要属意、专门和连贯统一的解决这些问题，而唯有这样才能制定出切实可行的企业公共政策。企业界层次战略（社会层次战略）Borg-Warner公司的信念：力争做得更好Borg-Warner公司在《请相信：Borg-Warner公司是通过共同价值观进行管理的》这份文件中，清楚地表明了企业界层次战略和企业公共政策：任何企业都是社会系统的一员，享有权利并承担社会责任。企业从事经济活动的自由为法律和自由市场的各种力量所约束或引导。企业应该提供社会需要的产品和服务、参与公平竞争、不造成明显的损害，诸如这些对企业的要求只是最低的。对于某些公司而言，能够按照上述要求开展经营活动，应该讲已经不错了。但对Borg-Warner公司来讲，这样做还是不够的。我们还必须给自己确立一个责任—那就是必须做得比这些最低要求要好。我们确信：通过对给我们以支持的社会做出更大的贡献，受益的不仅仅是社会，同时也是我们自己。这就是我们的信念我们主张个人是有尊严的我们主张我们对大众的利益负有责任我们主张追求卓越是无止境的我们主张不断革新我们主张Borg-Warner公司及其员工是一个利益共同体强生公司的信条强生公司的信条集中体现在对利益相关者群体责任的表述上。该公司是按下列顺序列举出利益相关者群体的：医生、护士、病人、父母亲（消费者）；雇员；社区；股东。Alcoa公司的“核心价值观”Alcoa公司（theAluminumCompanyofamerica）董事长奥尼尔上任不到3个月就着手制定了一系列体现新思路的决策方案，后来奥尼尔将其新思路提炼成Alcoa公司的六个“核心价值观”。奥尼尔提出Alcoa公司的六个“核心价值观”后，由该公司总裁费特洛夫和10位高级主管用100小时的时间进行了深入思考与讨论，最后形成的核心价值观方案称为“愿景、价值观和里程碑。”该方案以下列六个核心价值观为基础，提出了新的伦理工作安排：1）诚信；2）安全和健康；3）追求工作质量；4）善待人；5）有责任感；6）能够盈利。Alcoa公司是如何落实其核心价值观方案呢？首先，以放电影、办培训班和召开部门会议等做法在雇员中宣传这些价值观。接着，着手评价雇员，了解他们在工作中运用这些核心价值观的具体情况。与所有金属制造商一样，Alcoa公司经济上也多次出现困难，但奥尼尔认为，不管业务经营状况好坏与否，公司都要推行其伦理规范方案。奥尼尔曾说道：“我并不认为为了取得经济上的成功，我们就得在价值观上做出让步。”诚信的承诺实现我们的愿景波音公司的价值观：·以诚相待·公平处理与我们的所有关系·履行我们和承诺和义务·坦诚沟通·对我们的行动负责·发运安全和可靠的的产品·为所有人提供平等的机会·遵守法律和法规基于价值观的规则，诚信是核心给出价值观的理解把价值观运用于日常管理中加大信任各方面的关系都得以改善达成：质量提高、成本降低、发货及时、产品安全和道德水平提高实现全面顾客满意的愿景赫尔曼·米勒公司的“公司伙伴关系蓝图”赫尔曼·米勒公司在反映企业界层次战略的“公司伙伴关系蓝图”中列出其所信奉的一些主张：对我们的顾客做出有意义的贡献；发展伙伴关系，培养参与精神，重视人的发展；为雇员、所有者和其他利益相关者创造经济价值；通过设计和创新对变化做出反应；诚信图存，保护环境；建设有特色的公司。有些公司的企业界层次战略是由董事会或高级管理委员会(比如，公共政策或公共问题委员会、伦理规范委员会、社会审计委员会、公司慈善委员会以及处理特殊公共问题的临时委员会)进行思索构设的。公司的公共事务职能部门也可担当起一定的企业界层次战略构设任务。一家公司的公共事务职能部门在该公司的企业界层次战略构设工作上能有多大作为与下述情况有关：该公司是否组建公共事务办公室，公共事务经理向谁报告，公共事务在公司层次决策中所能发挥作用的大小，公共事务管理者在企业战略规划中是否拥有正式的地位。一家企业若是试图识并分析社会或公共问题，并把这些问题放到其战略管理过程中加以考虑与处理，那就可认为这家企业对企业界层次的战略有一定的想法。5·3战略管理过程环境分析利益相关者环境消费者利益相关者社区利益相关者所有者利益相关者雇员利益相关者政府利益相关者社会活动分子利益相关者商业伙伴利益相关者目标确定（社会目标系列）战略构设（企业应该做什么）战略评价（检查与环境的协调一致性）战略实施（在关键方面取得成功）战略控制（社会审计是一种可行的方法）组织环境趋势事件问题预测图示：战略管理过程与企业公共政策5.3.1确立目标目标确定过程中，经济或财务方面的目标往往最受重视，然而，公众、社会、伦理方面的目标也越发受到关注。消费者产品安全、职业安全和健康、环境保护和企业慈善，诸如这些特殊领域，往往是拟定公共政策目标的对象。而且，人们现在看得越来越清楚：经济目标和社会目标相互之间并非不能共容；把这两类目标整合起来考虑，企业及其利益相关者的利益需要都可以得到很好的满足。5.3.2战略构设管理者的个人价值观和管理抱负（想要做什么）3管理者组织的优势和劣势（能够做什么）1公司市场的机会和威胁（可能做什么）2市场对社会所应承担的责任（应该做什么）战略构设决策4社会确立目标和构设战略这两个阶段的工作是为提出企业的使命和愿景服务的。今天，许多组织就是借助其所陈述的使命和愿景以表达其总体战略意图的。比如，玫琳凯公司表达出“丰富妇女的生活”的公司追求；默克公司则主张“企业的使命是维持和改善人类生活。”英国石油公司则把自己的经营战略定位于“超越石油”，表明该公司带头推动人类文明走出矿物燃料时代的宏大志向。事实上，很多优秀企业虽不把自身利益看作是第一位的，却常常获得卓越的业绩。正如美国著名企业默克（Merck）公司创始人的儿子、企业家乔治·W·默克（GeorgeW.Merck）所说：“我们努力牢记药品是为人的，而不是为了利润。如果我们记住了这一点，利润也就来了，而且总是会来。我们记得越牢，利润就越大。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯指出：“只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动。”R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特在谈到惠普、IBM、麦克唐纳等优秀企业时指出：“这些优秀企业的秘诀在于懂得人的价值观和伦理，懂得如何把它们融合到公司战略中。追求卓越实质上就是追求伦理。”厉以宁教授认为，“效率实际上有两个基础，一个是物质技术基础，一个是道德基础。只具备效率的物质基础，只能产生常规效率。有了效率的道德基础，就能产生超常规的效率。”5.3.3战略评价对战略恰当与否的检验1.内部一致性：目标能否达到？主要的方针政策体现出要达到的目标了吗？各项指标之间是否相互促进？2.环境适应性：战略目标与经营方针是否抓住了产业机遇？在处理威胁时，目标和方针是否为环境