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第五章：公司总体战略一、稳定战略二、发展战略三、发展战略实施方式四、防御战略顾客产品市场技术收缩扩张内部化成长战略联盟外部化成长并购重组发展道路经营方向从事业务总体战略的三个维度顾客产品市场技术稳定发展紧缩内部发展并购战略联盟外包一、稳定战略（一）含义及特征满足于过去的效益，使用相同的战略；相同的或相似的产品结构；相同或大体相同的增长速度。（二）稳定战略的原因管理层价值观；资源约束；以往运作模式的惯性等。（三）战略优缺点1、优点：较好地保持公司运营的连续性，对公司资源、组织结构、管理技能的变化要求低，使公司平稳发展。2、缺点：可能丧失外部机遇；易使组织产生惰性。•什么是增长的驱动因素？•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？•应该把重点放在哪个发展机会？•怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是所有管理者关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?二、发展战略（一）战略目标、实施条件、具体类型采用发展战略的目的是实现企业整体业绩的明显提高。实施该战略需较大的资源投入，会引起企业组织结构和管理系统的相应调整。它一般是为那些面临明显的环境机会、内部拥有业务优势能利用机会、希望改变自己的市场地位和形象、希望改变战略目标的企业采用。发展战略的具体类型集中化发展战略一体化发展战略多元化发展战略国际化发展战略（二）集中化发展战略1、战略内涵：企业将绝大部分经营活动集中于一种业务或一个行业并以快于过去的速度来增长。2、战略优势：实现规模效益与经验效益（采购、研发、生产、营销各环节）；在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性等方面优于多样化竞争对手；由于经营活动范围相对较小，公司方向目标明确，同时也迫使企业必须进行科学管理以求高效益。不涉足更多领域，对追加资源要求低，风险小。（二）集中化发展战略3、战略风险专注于一点（单一市场、单一业务专门技术），如果对需求转向不能及时把握、竞争剧烈、技术变革、政府政策，分散风险难度大。（二）集中化发展战略4、集中化战略的理论基础规模经济原理：研发、采购、存货、生产、营销多环节。经验效益原理：规模化引起的效率改进与生产合理化。供求规律原理（约束条件）：企业规模受制于市场容量，否则规模效益难以实现，集中化战略也走到尽头。同时，反垄断干预也为企业规模设置了限制。11集中化战略实现形式市场渗透产品开发市场开发多元化当前产品新产品当前市场新市场12定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例：销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势13定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例：1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化14定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例：计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力图5-1采用集中战略的原因与对策分析产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位渗入竞争对手的地盘促进更好地利用扩展销售补充产品系列思考？集中化战略有较大风险，但麦当劳采用集中化战略却取得良好业绩，你对此如何理解？产业定位：做正确的事，大众餐饮产品定位：快餐食品适合社会环境运营模式：连锁与特许经营机制与管理美国文化当前面临的挑战：健康消费理念兴起。（三）一体化战略1、战略内涵与类型一体化战略是指企业在现有业务的基础上或进行横向拓展、实现规模扩张，或进行纵向扩张、实现同一产品价值链上的延长的战略。横向一体化纵向一体化2、横向一体化战略(horizontalintegration)含义：企业以兼并处于同一产业中的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。目标：低成本增强经营能力扩大市场份额提高资源利用率消灭竞争对手近年来中国车企海外收购案例一览上汽收购双龙收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48．9％的股权现状：韩国的工会问题、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题成了上汽收购双龙后运营过程中的障碍，导致双龙汽车现在半死不活，而上汽则爱理不理。上汽收购罗孚收购时间：2005年收购金额：6700万英镑收购资产：罗孚25、75以及K系列汽油机和L系列柴油机等核心知识产权。现状：上汽在罗孚原车型的基础上研发出荣威750和荣威550，这两款车上市后取得了不菲的成绩，成功地实现了上汽的“自主品牌梦”。但是除了荣威750和荣威550之外，上汽尚未推出其他车型。近年来中国车企海外收购案例一览南汽收购名爵（MG）收购时间：2005年收购金额：5300万英镑收购资产：上汽收购罗孚后，南汽一鼓作气收购了MG罗孚的的剩余资产，包括罗孚75、25、45、TF系列生产装备线以及全系列发动机生产设备、MG、奥斯汀等品牌以及大量的试验台架。现状：收购MG在当时给南汽创造了一个与国内其它大型汽车企业平起平坐的机会，南汽利用所收购的资源发展成南汽自主品牌——名爵。但在2007年年底，经营不佳的南汽被上汽吞并，南汽收购的MG资产自然也成了上汽的囊中之物。北汽萨博收购时间：2009年12月收购金额：2亿美元收购资产：萨博汽车的部分技术：包括现款萨博9-5、9-3中型车等三个整车平台、4个发动机系列、两款变速箱和79项专利现状：北汽收购萨博部分资产后，目前尚未看见任何成果，但是至少证明了北汽对“自主品牌梦”的不懈追求。近年来中国车企海外收购案例一览吉利收购沃尔沃收购时间：2010年3月收购金额：18亿美元收购资产：沃尔沃100%股权现状：根据李书福勾画的蓝图，吉利将保留沃尔沃瑞典和比利时工厂；另外，利用中国劳动力成本较低的优势，沃尔沃还将在中国新建工厂，实现沃尔沃汽车的本土化生产以降低成本，同时还可以快速增加沃尔沃汽车在中国国内的销量。2、横向一体化战略评价：横向一体化本身并不直接导致生产规模与市场份额扩大。整合后的组织结构、业务流程、管理流程、企业文化的合理调整与兼容。3、纵向一体化战略(verticalintegration)（1）内涵及类型纵向一体化是一个企业沿着产业链的前后方向进行延伸和扩张的战略。前向一体化战略（forwardverticalintegration)后向一体化战略(backwardverticalintegration)3、纵向一体化战略(verticalintegration)前向一体化战略（forwardverticalintegration)企业将经营领域向其产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品进一步深加工、对资源综合利用、建立自己的销售组织和渠道等。前向一体化战略的实质是获得分销所有权或加强对其的控制。如：原材料企业进行深加工再销售；成品生产企业设立终端网点等。3、纵向一体化战略(verticalintegration）后向一体化战略(backwardverticalintegration)企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩张，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质是获得供方的所有权或对其加强控制。如企业可自己投资进行原材料或配套零部件的生产，也可兼并供应商或供应商联合成立合资企业，保证原材料与配件供应。3、纵向一体化战略(verticalintegration)（2）纵向一体化战略利益分析一体化的经济性。包括：联合作业、内部控制与协调、交易费用节约、稳定合作关系等方面的经济性。缓解供给或需求压力。削弱供应商或客户的价格谈判能力。抵御对手攻击（提高进入壁垒）。提高差异化能力。有利于开拓技术。防止被排挤。3、纵向一体化战略(verticalintegration）（3）纵向一体化的战略成本克服退出壁垒的成本增加经营的固定成本降低改变合作伙伴的灵活性。增大投资需求。弱化激励。管理的协调问题。3、纵向一体化战略(verticalintegration）（4）纵向一体化战略的理论基础——交易费用理论（市场化还是内部化？）交易费用（科斯，1937《企业的性质）在市场交易中寻找交易对象、谈判签约、监督执行合同、建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需支付的费用。节约交易费用是实施纵向一体化的重要动机。威廉姆森（1985）：事前费用与事后费用3、纵向一体化战略(verticalintegration）资产专用性—交易费用的主要决定因素威廉姆森：为支持某项特殊交易而进行的耐久性投资。包括设备专用性、厂房专用性、人力资源专用性等。企业某项交易的资产专用性越高，交易费用越高。一体化动机越强烈。但：一体化后整合问题、弱化激励后效率低下等均须付出成本，同时变市场化为内部化后的规模效益减小问题也可能增大成本。资产专用性一体化战略市场购买费用图5-3资产专用性与企业战略选择的关系（买方视角）C(K)C(K)+BM(K)（外部化）（内部化）3、纵向一体化战略(verticalintegration）理解上图时还要考虑一体化后的成本中B在实践中要大一些，整合后要产生实质性融合较难。（文化融合、组织结构调整）对于C，很多时候不一定大于零。由于很多企业在采购制度设计上的问题，导致外采成本高企，一体化后反倒降下来。其实还有一些隐性成本，如市场化时更易保证产品质量。内部化后由于压力下降可能牺牲质量。3、纵向一体化战略(verticalintegration）卖方资产专用性Kb高低低高低低高高买方资产专用性Ka图5-4买方企业战略图5-5卖方企业战略契约式合作参股市场化一体化一体化参股市场化契约式合作卖方资产专用性Kb买方资产专用性Ka双方资产专用性相同时会选择相同战略雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析（三）多元化战略（diversificationstrategy）1、概念：多元化是指企业产品市场异质性的增加。此处的市场异质性是指跨产业的产品与服务的经营行为（迈克尔.戈特1962）：企业生产提供两种或以上的产品和服务的经营行为。产品服务间可以存在联系也可没有联系。多元化的实质在于不同业务间的优化组合。（三）多元化战略（diversificationstrategy）2、多元化战略的分类（1）鲁梅尔特分类法（1974）利用经营活动的相关性衡量产品组合、技术、市场的相似程度。引入以下概念：专业比率SR=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额关联比率RR=企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额/企业销售总额（三）多元化战略（diversificationstrategy）鲁梅尔特的多元化分类：主导型：0.7SR0.95关联型：SR0.7；RR0.7非关联型：RR0.7（三）多元化战略（diversificationstrategy）（2）迈克尔.希特的分类法A:低度多元化层次，又分：单一业务型：销售收入超过95%来自某一项业务。主导业务型：70—95%的收入来自一项业务。AAB（三）多元化战略（diversificationstrategy）（2）迈克尔.希特的分类法B：中度相关多元化层次：相关约束型：超过70%收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分