第五章企业战略方案

第五章企业战略方案李松博士教授河北大学管理学院本章提纲•一般竞争战略•不同竞争地位下的战略•行业发展与企业战略•一体化与外包战略•多元化战略•战略联盟•并购战略一般竞争战略：业务层战略目标市场竞争优势成本领先战略差异化战略目标集中战略低成本差异化广泛的顾客面狭窄的顾客面一、成本领先战略•1、成本领先战略的概念•成本领先战略即争取成为本行业的低成本生产厂家。•利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可持续的成本优势：–定价低于对手可以获得更多市场份额–定价与对手相同可以获得更多的收益2、成本领先战略的适用条件•价格竞争激烈•产品标准化，供应商众多•达到有价值的差异化方法很少•多数买主以同样的方式使用产品•买主转移成本低•买主规模大具有显著的议价力量对企业的资源技能要求•要求企业的产品设计便于生产制造和维修•保持一个较宽的相关产品系列以分散成本•使该产品为所有主要的用户服务，增加产品数量•要求企业有很高的前期投资，进行激进的定价和承受初期的亏损，以攫取市场份额。•低成本会给企业带来高额边际收益，企业的再投资方式是维持低成本地位的先决条件。3、对企业的组织要求•要求企业的结构分明、责任明确•根据是否完成一定的定量目标，对员工进行激励•实施严格的成本控制措施•需要经常编制详细的成本控制报告4、成本领先战略成功的关键•取得比对手更低的成本•寻找长期降低成本的方式Low-costleadershipmeanslowOVERALLcosts,notjustlowmanufacturingorproductioncosts!成本领先意味着整体的低成本，而不仅仅是低生产成本5、企业达到成本领先的途径•审查产生成本的每项活动，识别成本成因•年复一年地利用有关成本成因的知识来管理每项活动，使其成本降低•寻找方法以重新调整从事和协调各项活动的方法，削减不必要的工作步骤•创新性地把某些活动从价值链中去除，重新创造行业的价值链6、方法1:控制成本的成因•取得规模经济性，避免规模的不经济性•取得学习和经验曲线效果•管理关键资源投入的成本•考虑价值链中活动之间的联系•发现与其他经营单位共享的机会•比较纵向一体化与业务外包•评价首发者优势与劣势•控制生产能力的利用程度•制定与经营有关的谨慎的战略性选择6、方法2:完善价值链•简化产品设计•提供基本的产品和服务•转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程•找到取代高成本原材料的方法•利用直销方式•重新布局生产设施以接近供应商与顾客•重新设计核心业务流程——发现取消有关价值链活动的创新方法•利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本的活动7、软件业的价值链重购A利用传统的批发/零售渠道的价值链–高成本软件开发活动光盘生产和包装活动营销和促销软件物流技术支持活动零售活动批发销售软件业的价值链重购B.软件开发商利用直销和物流配送软件光盘软件开发活动光盘生产和包装直接销售或在线营销和促销活动储存并运输技术支持和客户服务活动C.软件开发商利用在线销售和互联网传输软件软件开发活动在线营销和促销活动接受信用证支付并允许即时下载技术支持和客户服务8、实施中的误区•集中于生产活动的成本，别无他顾•忽视采购•忽视间接的或小规模的活动•对成本驱动因素的错误认识•忽视联系的重要性•忽视创新9、成本领先战略的竞争优势•比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻性竞争•低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力•低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力•低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加入者的壁垒•低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁10、成本领先战略的风险•技术上的突破和变化将使企业过去的投资和积累的经验一笔勾销•行业内企业通过模仿或对先进设施进行投资，学习和掌握了低成本技术•用户偏好的改变，开始重视非价格因素•成本领先的企业一旦出现差异化的竞争者，其削价的竞争方式，必使其获利空间大大缩小，影响持续发展能力•过度降价（低价带来的收益损失，无法用销售额的提高的收益来弥补）二、差异化战略•结合各种差异化特征，使得买主偏向于购买企业的产品或服务•寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种方法是对手难以模仿和达到的•不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格成功的关键目标1、对企业在资源和能力的要求•具有强有力的市场能力有助于突出特色•拥有创造性的眼光识别真正的别具一格•拥有基础研究方面的强大能力以保证与众不同的生命力•产品还应具有质量声誉和技术方面的领导力量以利于打开市场•需要得到销售渠道的高度合作2、对企业组织的要求•要求企业在技术开展、产品开发和市场营销方面进行有力的协调•能够用主观测评和激励的方式代替数量方法•应该为高技术人才和创造性人才提供一个宽松的工作环境3、差异化战略的适用条件•存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化•买方的需求和使用是不同的•没有对手从事类似的差异化方法•技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性4、差异化战略的要求•差异化在以下情形下成为一种有力的竞争方法：–买方认为是有价值的–竞争对手发现难以达到或复制–使成本保持在顾客愿意支付的高价位以下某个地方5、如何保持差异化•最有吸引力的差异化方法:–那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化–那些最为买方看好的差异化•能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选择：–新产品创新–技术卓越–产品质量和可靠性–全面的顾客服务6、价值链中的差异化机会•购买和采购活动•产品研发活动•生产研发与技术相关活动•制造活动•向外物流与销售活动•营销、销售、顾客服务活动7、发出价值信号并传递价值•买方不会为感觉不到的价值付费•价值信号与实际的价值同等重要：–差异化的特征很难量化–买方首次购买–再次购买很少发生–买方了解实际价值8、实施中的误区•超过买主需求的过度的差异化•制定的价格过高•没有给出价值信号•不理解买主的需求和偏好，在不该差异化的地方进行差异化•只重视产品而忽视整个价值链9、差异化战略的竞争优势•买方形成的品牌忠诚度可以帮助企业打败竞争对手•由于其他产品吸引力不大，可以减少大买主的议价能力•差异化使企业处于防御供应商提高价格的一个较好的位置•顾客忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒•差异化使企业处于防御替代品的有利地位10、风险•提供特色带来的高成本会使顾客望而却步•顾客需求的差异化程度下降会减少差异化的空间•模仿者模仿领先企业的特色，使得建立的差异化消失三、目标集中战略•目标集中战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。目标集中战略可以在目标市场上取得成本优势，也可着眼于其目标市场上取得差异化优势，或者二者兼得1、目标集中战略的成功关键•集中于较狭窄的市场区间（利基市场）：比竞争对手更好地服务于利基顾客•选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求•形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求2、目标集中战略的适用条件•对目标广泛的对手而言服务于特殊的利基需求是得不偿失的•没有其他对手集中于同样的细分区间•企业资源不允许企业追求较大的市场面•行业具有许多不同的区间，带来许多集中化的机会3、目标集中战略与竞争优势服务于细分区间的成本比对手的成本更低——低成本战略提供给利基顾客不同于对手的商品或服务——差异化战略方法1方法24、利基值得集中的条件•利基足够大能够获利•增长潜力大•不是大的竞争对手的成功的关键•集中者具有有效服务于利基的资源•集中者可以通过服务顾客的卓越能力和顾客忠诚度来防御挑战者5、目标集中战略的竞争优势•对手不具备满足利基市场上特殊需求的能力•集中者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒•集中者的能力可以成为替代品的障碍•集中者满足买方需求的独特的能力能够降低买主的议价力量6、目标集中战略的风险•为狭窄的目标市场提供产品或服务，难以达到规模效益，容易丧失成本优势•买主偏好的改变，使得目标集中的企业目标市场进一步变窄•竞争者发现了有效的方式来达到了集中者服务于利基的能力•利基吸引力过大招致大量竞争者加入不同竞争地位下的战略进攻与防御战略为了建立新的或更强的市场地位，创造竞争优势进攻战略保护竞争优势，很少能够作为创造优势的基础防御战略进攻战略•进攻战略试图破坏市场领先者的竞争地位，同时避免受到大规模的报复进攻对象的选择•市场领导者•规模相同、但经营不善或资金不足的企业•小型的地区性企业挑战领导者需要具备的条件•企业拥有一种持久的竞争优势•其他活动接近•能够设立障碍避免领导者的报复进攻战略的类型•正面进攻•侧面进攻•全方位进攻•迂回进攻•游击进攻正面进攻•概念：企业利用自己的全部资源，从正面向竞争对手发起进攻，其目标是对手的强处而非弱处。•原因：充分发挥自己的优势来获取市场份额；削弱竞争对手的优势•方式：降低价格；以同样的价格提供更好的产品；以较低的价格提供同样质量的产品或服务；进行与对手产品比较的广告宣传；增加有吸引力的新特色；跳跃式发展到下一代技术；提供更宽的产品线；形成更好的顾客服务能力侧面进攻•概念：这是一种避实就虚、以强克弱的进攻方式。•条件：市场上存在被对手忽视的产品或服务领域；企业在发动进攻时，应避免对其他对手造成危害；企业拥有的实力与发展潜力尚未引起主要对手的注意。•方式：对手实力较弱的地理区域；对手忽视的市场区间；对手无法服务的顾客群；营销能力较弱的对手；对手产品线的缺口全方位进攻•概念：企业从各个方面或几条战线上向竞争对手同时发动进攻，以夺取其市场份额。•条件：企业具备雄厚的资源实力和竞争能力•目的：迫使对手仓促应战，改变原有计划迂回进攻•概念：企业绕过竞争对手的势力范围，以避免与其直接较量，而向较易进入的市场发动攻击，以扩大自己的市场范围。•方式：进入对手尚未察觉的细分市场；通过引入具有差异性的产品来建立新的市场；采用新一代技术以改进现有产品或生产过程•条件：企业必须具有一定实力，占有有利的地位，能够避免与对手发生冲突•目的：在新的细分市场上获取第一次行动的优势；迫使对手改变原有计划；改变市场的竞争规则游击进攻•概念：在不同领域里向对手发动规模较小、声东击西地骚扰对手并逐渐消耗其实力的攻击。•条件：适宜那些缺乏足够资源而不能向市场领导者发动进攻的小型企业，在最佳时间和地点发起行动•方式：进攻竞争对手势力范围内某个防守薄弱的细分市场；进攻由于对手战线过长而导致局部力量薄弱的环节或市场；运用选择性降价，密集性促销活动，来进行小规模的、分散的突然袭击。进攻战略的竞争优势•战略性进攻包括：–形成低成本的产品设计–改变生产经营活动，降低成本或增强差异化–开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用户的成本–对顾客服务给予更多的反应–加快营销力度–在新的销售渠道中占据领先位置–向最终用户进行直销竞争优势的建立与丧失竞争优势的大小时间收益阶段侵蚀阶段建立阶段带来竞争优势的战略性行动对手采取行动降低其竞争优势取得的竞争优势的大小防御战略防御战略的定义•防御战略是如何面对挑战者的竞争，把进攻引向威胁较小的方面或者是减轻攻击的强度。防御战略的本质不是要增加企业的竞争优势，而是要使其优势保持得更久。•防御战略旨在影响竞争对手的决策过程，使挑战者认为对其发动进攻不太有吸引力。•通过减少竞争对手进攻的诱因，或提高进入壁垒，使挑战者发起进攻较为困难。防御战略的形式•阵地防守•进攻性防守•反击防守•侧翼防守阵地防守•静态的防守方式，受到攻击的企业把资源用于遭到攻击的方面，建立保卫自己现有产品的堡垒•消极防守方法进攻性防守•企业在发现对手的进攻企图后，先于对手采取行动，打败其进攻计划•先发制人的防守方式，对攻击构成最好的防御反击防守•当企业受到竞争对手的进攻后，为摆脱被动的局面，会积极作出反应，采取有效的形式反击对手的进攻。侧翼防守•企业考虑对手可能寻找的进攻突破口，在易受攻击的侧翼上建立一些前哨阵地，作为防守的基地，以保护相对薄弱的环节，减少竞争者可以利用的进攻点，并在一定条件下作为反击的出击点。防御的途径•提高结构性障碍•增加能被对手觉察的报复威胁•减少进攻的诱因提高结构性障碍•拓宽产品线，以弥补对手会填补的缺口•封锁销售途