第五章公司战略

第五章公司战略本章学习内容1发展型战略2稳定型战略3紧缩型战略4公司发展战略的实施方式5战略组合与战略选择实践第一节公司战略的基本类型一、公司战略（一）概念公司战略又称为企业总体战略,是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领,涉及整个公司,覆盖公司全部业务.二、公司战略分类公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题：1．公司整体方向是发展、稳定，还是收缩(方向战略)。2．公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略)。3．管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(家教战略)。公司级战略稳定战略发展战略收缩战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发横向一体化前向一体化后向一体化相关多元化不相关多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略6定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力特点企业比同行业的市场增长得快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先第二节发展战略外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验一、定义及特点、种类•什么是增长的驱动因素？•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？•应该把重点放在哪个发展机会？•怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本...不增长的风险为何增长?增加股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本...为什么增长对公司来讲十分重要?在此过程中要作出许多艰难的选择战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张10发展战略的种类密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化横向一体化前向一体化后向一体化11二、密集型成长战略退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化（相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场12定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）（一）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势13定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1、市场区域的扩展（麦当劳）2、进入新的细分市场（强生婴儿沐浴露）3、市场创造（杜邦：尼龙）（二）市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化14定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长1、产品革新质量、特性——汽车安全气囊、烘干洗衣机（容易被模仿）2、产品发明（白加黑）（三）产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力三、一体化战略（整合战略）（一）纵向一体化处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。（基于交易成本理论。条件：交易双方都要在交易中获利交易才可以达成。）处于行业价值链中1、利益节约交易成本（宝钢公司）控制质量（柯达公司）确保供应（内部交易）提高差异化（云南玉溪卷烟厂、葡萄酒生产企业）提高进入壁垒合理避税2、劣势降低战略灵活性（投入大，通用汽车）代价（减弱员工降低成本、改进技术的积极性）平衡（产能不协调）企业间不同的技能和管理能力3、手段企业既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化。亨利·福特(HenryFord)运用公司内部资源在底特律之外建造了罗格河工厂。该工厂制造过程的纵向一体化到了如此高的程度，工厂一端进来的是铁矿石，另一端开出来的是汽车。相反，化工巨人杜邦选择外部途径实现后向一体化，它并购了可纳卡(Conoco)，以获得生产杜邦合成纤维需要的石油。4、适合于采用后向一体化战略的几种情况1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零部件、原材料的需求；2)供应商数量少而需求方竞争者数量多；3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展；4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资金和人力资源；（必要条件）5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至关重要；6)现在利用的供应商利润丰厚7)企业需要尽快地获取所需资源福特后向一体化1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。5、适合于采用前向一体化战略的几种情况1)企业当前的销售成本很高，或不能满足企业的销售需要；（可口可乐收购分装商）2)可利用的高质量销售商数量有限；（特许经营在中国）3)企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计快速增长；（太阳能：高精硅、政策）4)企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；5)现在利用的经销商或代理商有较高的利润。组织的价值链供应商价值链分销渠道价值链消费者价值链图2.18价值系统（二）横向一体化横向一体化就是公司运营于多个地点，但运营都处于某产业价值链上的同一点。通过横向一体化（通常获得竞争公司所有权），公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。1、利益规模经济减少竞争对手（波音－麦道）简单迅速2、劣势管理问题（海尔文化注入）政府法规限制3、手段公司通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。4、程度公司横向一体化的程度可以从全部所有（整体兼并）、到部分所有（投资控股）、直至长期合同。例如：荷兰KLM航空公司就购买了西北航空公司(NorthwestAirlines)的股份并控股(部分所有)，以进入美洲和亚洲市场。由于美国政府禁止国外公司完全拥有国内航空公司(因为国防原因)，KLM不能获得西北航空所有股份。许多小型支线航空公司都和大型航空公司签订长期合同，以便为乘客提供全程服务。例如，美萨航空(MesaAirlines)就与联合航空(UnitedAirlines)签订了5年合同，以使自己能接入联合航空公司的计算机预订系统。青岛啤酒的扩张青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老厂。近百年来青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999年，它年产100万吨啤酒，是中国的N01。相比之下，美国AB公司的啤酒年产量达1400万吨，占市场份额的48％。前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼—40多个洋品牌，虎—20多家国内年产量达20万吨以上的霸强，小老鼠—几百家杂牌军。在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措：1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司；1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司60％的股权；同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；12月，全资收购广东强力啤酒厂；2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂；……到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。四、多元化战略（一）概念及类型1.概念：多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类业务制定的发展规划，包括进入何种领域如何进入等。多元化增长则把经营的领域与范围放在多个行业中，实行跨行业经营。2.多元化与产品差异的区别产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品；多元化是同一企业产品进入了异质市场3.多元化类型（1）按广义和狭义广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的多元化狭义：产品多元化（2）按相关性分相关多元化和不相关多元化（二）相关多元化企业以开发与现有产品和市场领域有关，但完全异质的产品和市场来扩大经营业务。1、多元化的基础通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括技术、制造能力、营销技能等。2、动因范围经济及协同效应分散单一经营战略面临的风险（东方不亮西方亮）转移竞争力（放大作用）我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产卡车，现在已扩大到生产各种轿车、中型客车、专用车辆。青岛海尔集团过去是专业生产冰箱、冰柜、空调器等的大厂商，现已扩展到生产电视设备；四川的琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等，这些都是相关多元化的实例。世界上许多著名的公司，如通用汽车、福特汽车、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦化学品，默克、强生、辉瑞等医药公司，都是在执行相关多元化战略。3、相关多元化的运作方式：1)进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售网络的经营领域（宝洁）。2)将技术秘密和专有技能，从一个经营领域转移到另一领域。3)将企业的著名品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到另一新的产品和服务。4)购并是相关多元化运作的最经常的方式，它有利于企业提高在新业务上的竞争优势。（三）不相关关多元化概念：是指公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系当管理层意识到当前产业没有吸引力，公司也没有超常的能力与技能可以很方便地转移到其他产业的相关产品或服务上时，最可能的战略选择就是无关多元化——进入与当前产业不相关的产业。主要考虑现金流或降低风险1、动因分散风险一个现金充裕但是所在产业成长机会少的公司，就要进入一个机会多但现金稀缺的产业（房地产）。平衡现金流如：美国CSX公司(以铁路运输为主的公司)的管理者考虑购买天然气传输公司(得克萨斯州天然气资源，TexasGasResources)就很合适，因为传输天然气的收人大多是在冬天，这时正好是铁路运输的淡季。2、缺陷管理协调难度大资源分散人才短缺运作费用提高在我国，执行无关多样化战略的企业日益增多。如以生产空调器出名的江苏春兰公司现又制造和销售摩托车；四川剑南春股份有限公司以名酒“剑南春”的生产经营为主，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等多种业务；杭州万向集团就拥有汽车零部件业、基础置地业、自然资源业、中介服务业等四大主业。国外更有为数众多的大型企业选择了无关多元化战略。例如，以生产万宝路香烟驰名的美国菲利浦·莫里斯公司收购了米勒啤酒公司，还兼营软饮料(七喜牌)、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等业务；美国可口可乐公司除在全球经营名牌软饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等等。五、成长战略的实现方式（一）概念1、内部积累型战略，即是在企业现有的资本结构下通过整合(integration)企业的内部资源，维持并发展企业的竞争优势来延续企业的生命周期。2、外部交易扩张型战略，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式、方法和手段来改变企业的资本结构，吸引外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势。（二）并购1.并购方式合并（Consolidation）：A+B＝C三菱银行和东京银行—东京三菱银行（资产7200亿美元）收购和兼并（Acquisition＆Merger）：A公司购买B公司的资产，继承它的负债；或A公司购买B公司的全部股票，继承它的资产和负债，A公司继续经营，B公司不再