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第四章公司战略本章要点稳定发展战略发展战略防御战略公司发展战略的实施方式第一节公司总体战略的类型稳定发展战略发展战略规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略防御战略一、稳定发展战略涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。表现：企业的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变或增长幅度较小（或减少）。特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。一、稳定发展战略优点：经营风险相对较小，有利于保持公司平稳发展缺点：可能丧失发展机会适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。二、发展战略企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大。表现：更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略。三、防御战略（一）含义企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。（二）类型根据紧缩的方式和程度不同，分为如下几种类型：1、收获战略（抽资转向战略）企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。二、调整战略指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。3．放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。4．清算战略是卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。企业在确实无救情况下才采取的一种战略。第二节发展战略规模增长战略多元化战略纵向一体化战略国际化战略一、规模增长战略也称为集中化战略指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展。一、规模增长战略（1）市场渗透战略企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的战略。（2）市场开发战略指用老产品去开辟新市场的战略。（3）产品开发战略指以开发新产品或改进老产品的办法，扩大产品在老市场上的销售量。一、规模增长战略好处：——规模经济——将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势，或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势。风险将所有的资源与能力集中于单一领域，企业经营缺乏灵活性，市场风险大。例如：一旦行业前景变差或者环境恶化，企业所拥有的单一优势丧失，就有可能陷入毫无退路的困境。对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说，就更为重要。适用广泛，取得成功的可能性较大企业隐形冠军最核心特点：专一邓地、万中兴：《专注——解读中国隐形冠军》1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的1／4，但前者的出口却连续多年高居世界第一。后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩卓然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)……他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军”。寻觅中国版的“隐形冠军”：以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二；年销售额一般不超过10亿元人民币；公众知名度比较低；民营企业为主在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一，乐美文具，中国最大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商……所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。这些公司有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。格力电器实现2006年“开门红”(2006-04)一季度销售劲增33.90%在2005年销量突破1000万台、销售额突破182亿元、顺利实现“世界冠军”目标的基础上，空调巨头——珠海格力电器股份有限公司2006年一开局又实现了“开门红”。4月26日，格力电器公布了2006年第一季度报告，报告显示，今年1至3月，公司通过不断提高管理水平、加强自主创新能力、提高产品的技术质量水平，调整产品结构、完善营销网络、大力开拓国际市场等多种措施克服了铜、铝等原材料价格上涨、行业竞争加剧等困难，出口和商用空调高速增长，国内家用空调保持稳定增长，实现主营业务收入39.50亿元，较上年同期增长33.90%，实现净利润1.12亿元，较上年同期增长18.27%，总体经营情况延续了稳定快速增长的良好局面,取得了良好的效益。格力中央空调夺取家乐福大单(2006-4-27)凭借专业的品质和领先的技术优势，格力中央空调在欧洲第一大、全球第二大零售商——家乐福集团的中国大陆中央空调招标项目中成功中标。格力电器与家乐福中国总部正式签定协议，2006年初至2007年4月期间，家乐福在中国大陆新开张的所有门店，其办公区将全部采用格力中央空调。家乐福中国总部为此专门组成了招标采购项目小组，在广泛考察了众多的中央空调生产厂家之后，最终选择了在业内以专业品质和领先技术著称的格力中央空调。业内人士指出，家乐福这样的跨国巨头对格力中央空调的接纳，充分显示了格力中央空调的优势已经得到国内外用户的高度认可。格力离心式大型中央空调进驻华润万家二、纵向一体化战略也称为垂直一体化，指企业将原来可独立进行的、相互连续的经济活动组合起来成为一个整体。该战略是—个非常重要的企业成长战略二、纵向一体化战略纵向一体化与资源外取——两种完全相反的选择任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动。从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条。对任何厂商来说，一个基本问题就是确定纵向链条中哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些活动应该交给市场上的独立厂商去完成（市场交换），这类问题亦被称为“生产或采购”问题。企业经常面对的战略抉择之一案例：日本与瑞士的手表业1、纵向一体化的含义与形式前向一体化（与产品流向相同）是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。1995年7月，美国迪斯尼公司宣布以190亿美元并购美国广播公司（ABC）的母公司，成为当时全球最大的娱乐公司。后向一体化（与产品流向相反）是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。我国实行纵向一体化战略的企业较多，最典型的为钢铁企业。他们自营矿山或自建电厂、耐火材料厂、包装材料厂等，用自产钢材加工成门窗、家具等再出售。2、纵向一体化的战略收益和风险企业推行“纵向一体化”的目的加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动；增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的。2、纵向一体化的战略收益和风险纵向一体化的战略风险：（1）弱化激励效应,降低企业运作的效率。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。内部交易减弱激励。案例分析我们以GM的内部供应商为例。一位GM新产品的项目经理不满一个内部供应商的报价——价格太高，并且以前这个供应商发生过质量和交货问题。但是，这位经理刚刚确定另外一家外部的投标人，内部供应商就跑到公司总部解释，这项零部件业务的损失，会造成已经供应给其它GM产品的类似零部件的成本上升。因为会损失规模经济，内部供应商的生产能力会过剩。案例分析在过去的几十年里，GM在世界上拥有最高产量的同时，它的许多零部件供应部门的成本也是世界上最高的。案例分析市场能够比内部控制更好地改善绩效。这个观念成为80年代以来一些大型纵向一体化企业进行调整的基础。如1991年12月IBM重组。重组的结果是IBM被分割成13个半独立性质的单位，每个单位各自拥有自己的帐簿。2、纵向一体化的战略收益和风险（2）加大管理难度需要的管理知识增加（3）加剧财务紧张高固定成本和资金需求2、纵向一体化的战略收益和风险（4）降低经营灵活性（退出障碍大）——导致产品设计方面的局限性——经营方向的调整也更加困难，增大了经营风险（5）难以平衡生产能力3、纵向一体化战略的评价在20世纪的40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。3、纵向一体化战略的评价(1)增加企业投资负担(2)承担丧失市场时机的风险(3)迫使企业从事不擅长的业务活动案例分析1996年，某顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，不得不经受着多方面竞争的压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。3、纵向一体化战略的评价(4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手(5)增大企业的行业风险4、纵向一体化的成功条件拥有核心能力和主导产品能形成足够的规模资源不过分分散确保内部效率，应适度引入市场化机制5、资源外取鉴于纵向一体化的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“水平集成思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。据1996年的统计，美国工业当年有1000多亿美元的外包业务。5、资源外取资源外取的形式：工作外包战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。企业网络：小企业之间的合作关系。虚拟经营三、多元化战略70年代兴盛又叫多元化经营或多角化经营，最初是由著名战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的，70年代曾风靡一时，各国企业都争先恐后地采用这一战略。争议很多的一种战略已成为大规模的国际化企业的一种主流选择全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。