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合资经营合资经营是指一个独立的公司实体为两个或者两个以上的母公司联合所有。此形式可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在私企和国企之间，还有一种常见的是在不同的国家之间。合资经营的原因分析–许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。–在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，存在规模经济的好处。–某些项目存在的巨大风险，许多公司认为合资经营是合适的。–一个企业可能得不到一定的资源和市场，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资的缺点•对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。•合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。•合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。北京奔驰合资企业冲突的案例北京奔驰合资企业冲突的案例•北京奔驰汽车有限公司（简称北京奔驰）是北京汽车集团有限公司与戴姆勒股份公司、戴姆勒东北亚投资有限公司组建的合资企业，于2005年8月8日正式成立。•北京奔驰为汽车企业设立了全新标准：精益化制造、先进的质量工艺、环保科技和对员工的关注。北京奔驰目前生产梅赛德斯-奔驰长轴距E级轿车、C级轿车和GLK级豪华中型SUV。北京奔驰合资企业冲突的案例•汽车业内包括各种合资企业：中日合资、中美合资、中德合资、中法合资……但是说到企业文化冲突，中德合资企业可说是冲突最多、矛盾最深的。无论是南北大众，还是华晨宝马、北京奔驰，多年来由于中德企业文化理念的不断磨合，企业内部的博弈与争夺呈现半公开化的特征。北京奔驰合资企业冲突的案例•2007年9月，奔驰(中国)在国产C级上市前尝试通过进口引入了3000台奔驰C级，这让计划马上国产C级的北京奔驰相当尴尬和不满。这起事件甚至影响了国产奔驰车C级的国产化进程，最终北京奔驰董事长徐和谊亲赴德国，与梅赛德斯-奔驰总裁进行了深入沟通后，相关矛盾方被化解。北京奔驰合资企业冲突的案例奔驰(中国)一直对北京奔驰的营销能力的有所不满。北京奔驰成立初期，国产奔驰一直卖不过进口奔驰，德方对此颇有微词。从奔驰(中国)角度来说，先期引进进口C级一方面是为满足市场，另一方面也可以借此为国产化后的销售进行先期试探。不过，不知是因为双方前期未进行沟通，还是对眼前短期利益过于看重，早期的矛盾累积了下来，并成为日后北京奔驰发展的最大障碍之一。北京奔驰合资企业冲突的案例•因此奔驰(中国)不得不对进口奔驰C级实施降价，冲击了国产奔驰C级的市场，而部分打算购买进口奔驰C级的客户选择等待以进行比较，反过来又影响了进口车的销售。合资经营合资经营的三种基本战略：蛛网战略；结合-分离战略；逐渐一体化战略蛛网战略：应用于几个大型企业和若干较小企业的行业中，若干小企业的联合可以实现态势的均衡。结合-分离战略：至少两个以上的企业合作很久之后再分开，常见于施工项目，建筑工程等。逐渐一体化战略：开始合作关系较弱，随着时间推移，合作关系变强，最后可能合并。战略联盟•战略联盟是指两个或者两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。•形式：•1.契约性协议：战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合研究与开发，联合生产和联合营销活动等。战略联盟•2.定牌生产：冠以知名品牌销售。•3.特许经营：由于一方所具有的无形资产，而允许使用自己品牌，专利和技术的一种战略联盟形式。•4.相互持股：一个企业在另一个企业占有的少数股权，确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。•5.合资经营：由两个企业共同出资经营。战略联盟•动因：•开拓市场•分担研究开发风险•优势互补•有利竞争•原则：•选择合适的战略伙伴•明确战略伙伴之间的关系•保持必要的弹性•坚持竞争中合作•相互学习海尔与三洋战略联盟的案例三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。海尔与三洋战略联盟的案例•2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之后的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。•第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。海尔模具厂的交货期是日本的一半，而价格仅日本同类产品的四分之一。海尔与三洋战略联盟的案例•第四，海尔拥有很高的管理能力。工作现场的墙壁，不仅贴出了“本月最佳员工”的名字与照片，同时还贴出了“本月最差员工”的名字，公开地对员工评价，这点在日本企业管理中看不到。他参观海尔工业园后马上邀请张瑞敏访问日本三洋。1个多月后，张瑞敏飞到日本大阪。2个企业的高层领导再次交流，于2002年1月签订战略同盟的协议。海尔与三洋战略联盟的案例•过程：合资成立三洋海尔股份公司。三洋占60%股份，海尔占40%股份。主要帮助海尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海尔产品的配套采购零部件。目前公司有23人左右，其中22人来自于三洋，为日本人；1人来自于海尔。海尔与三洋战略联盟的案例•（2）海尔洗衣机等产品进入日本市场首次，三洋为海尔贴牌生产8万台滚筒洗衣机，先进入日本市场。03年8月，海尔与三洋一起开发面向日本市场的滚筒洗衣干衣机。海尔的滚筒洗衣机和波轮洗衣机正式进入日本市场之后，还有冰箱与有其他产品。目前海尔洗衣机已进入日本大连锁商场，在日本秋叶原等商场位居前列。海尔与三洋战略联盟的案例•（3）三洋为海尔提供售后服务提到中国产品“价廉质次”的印象总是在日本人心中挥之不去。就象过去日本产品在美国的遭遇一样。因此，海尔在日本市场的目的就是要尽快提高产品知名度，创出自己的名牌。海尔的产品销往日本三洋的专卖店和日本大型连锁店，为了不影响海尔品牌创立，又能赢得日本消费者的信赖，三洋为海尔产品提供全方位售后服务的配合，以让日本消费者放心。海尔与三洋战略联盟的案例•（4）三洋在中国的行动：三洋电池在海尔销售网络的推进下，在中国市场上取得了不俗业绩。此外，2003年12月，青岛海尔工业园的一条全新滚筒洗衣机生产线建成，其产能达到15万台，专为三洋贴牌生产。三洋利用海尔的渠道在中国市场，销售这些洗衣机。井植敏多次表示，“三洋产品要通过海尔强大的销售渠道，进一步拓展三洋在中国的事业”。第五章公司战略选择5.4防御战略–收获战略–调整战略–放弃战略–清算战略•收获战略（HarvestingStrategy）是指减少公司在某一特定领域的投资。•在以下几种情况下适用：•市场稳定或者日益衰退•现阶段市场占有率小，但是扩大占有率成本高昂，而维持市场占有率的代价也较高。•该业务经营状况不好，或者不是主要业务。•减少投资对此业务影响小，或者能更好的资源配置。•调整战略（Turnaroundstrategy）:企图扭转公司经营不振的局面，使企业能够渡过危机，希望情况发生变化，到那时采用的战略。•采用的措施或者方案：•更换高管•成本控制（集中化，资本支出等）•加强财务管理及库存控制•放弃战略：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，也可能是一个事业部。•实施障碍：•结构的障碍•内部依存关系的障碍•管理方面的障碍精工舍的放弃案例•成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工拉萨尔”金表远销世界各地，其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功，全取决于其采取的放弃战略。精工舍的放弃案例•1963年，瑞士的纽沙蒂尔天文台的钟表比赛开始，赛前两个月，瑞士接到日本精工舍的申请，要求参加此次钟表比赛，外国厂商对于这个高高在上的钟表王国都是敬而远之，觉得瑞士的钟表披着神秘的面纱，因而没人能冒这个风险。如今，日本找上门了，瑞士方面看来，日本参赛无异于自投罗网。尽管如此，瑞士还是作好了充分的准备，如果获得胜利，那无疑给世人留下不可动摇的钟表霸主形象。•比赛结果出来了，瑞士表囊括前九名，日本精工舍的石英表仅排列第10、第11、12名。这个结果令瑞士人感到非常满意，对自己独步世界的钟表再次欢呼，而却忘了这一点——日本人正快速赶上来了。这次比赛丝毫未给瑞士钟表业带来任何危机感。•1964年5月，奥委会批准了日本精工合向东京奥运会提供计时设备的申请，在瑞士人的眼中，只有他们的钟表才有资格，而且这也似乎成了奥运会的惯例。如今突然失宠了。在东京奥运会上，石英表大出风头。它是一种能够携带的，重3公斤，平均日差仅为O.2秒，而且2个干电池可以用一年，这和1957年，小型卡车那么大的石英钟表相比，是相当惊人的进步。•1967年的消息让瑞士人痛心，纽氏天文台的钟表大赛中瑞士石英表遭到重创。前五名均被日本精工舍夺走。瑞士再也坐不住了，他必须拿出有力的反击措施，维护自己钟表王国的荣誉。瑞士政府召集全国各大钟表厂商研究对策，在这次会议上，各大厂商纷纷检讨对待石英钟表上的策略失误。强烈的民族主义情绪主导了这次会议，也影响了处于十字路口的瑞士钟表业的决择。•瑞士拨出了大量资金。他们的努力在日内瓦比赛中收到了成效，他们如愿以偿了，瑞士石英钟表独占了前三名。然而瑞士的石英钟表从此走入歧途——他们制造的是越来越复杂的高水平的比赛专用石英表，以获取竞赛胜利为唯一目标，离商品化却越来越远了。•精工舍人不遗余力地推进石英钟表的商品化，并宣布：“我们要迈向商品化。如果石英钟表拘泥于比赛竞争，那它将走向歧途。”于是，日本放弃了比赛，把比赛中培养出来的科技力量全部投入到石英表的商品化研究上，这个策略的实施及成功最终动摇了瑞士钟表王国的地位。到70年代后期，精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。•清算战略：拍卖资产或停止全部的经营业务来结束企业的存在。5.5公司业务组合管理•很多业务组合管理的工具都被开发出来，这些工具大体关注以下几个方面：•业务组合的平衡•组合中各个业务的吸引力（包括目前的利润率和发展速度）•各业务之间的适合度•市场增长率-相对市场占有率矩阵法•首先由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此也称为BCG矩阵•（1）明星产品（stars）•它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，提高市场占有率，加强竞争地位。•（2）现金牛产品（cashcow）又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。对于现金牛产品，其经营者最好是市场营销型人物。•（3）幼童产品（questionmarks）它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。•（4）瘦狗产品（dogs）也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。IBM的BCG矩阵分析案例•IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1