第九章进入国际市场的战略

第九章进入国际市场的战略确定进入国际市场方式选择目标市场企业市场细分国际市场营销机会企业的资源条件第一节进入国际市场的战略要素一、进入国际市场战略的涵义战略是企业为实现生存和长远发展，根据环境变化和自身能力而对资源运用所作的全局性、综合性规划与部署，关系到企业的宗旨和大局，是企业最高管理者的根本任务。讨论：为什么做正确的事情比正确的做事更重要？进入国际市场的战略包含三个基本任务：确定企业进入国际市场的目标制定实现这一目标的跨国经营战略计划实施这项战略计划战略的规划期间为3-5年。二、进入国际市场的战略要素每一项产品进入国际市场的战略具体包括以下四个要素：•评估产品与外国市场•确定目标市场•选择进入市场模式•制定营销规划进入国际市场的战略要素三、进入国际市场战略模式与销售方式的比较进入方式销售方式时间长度长期短期市场目的建立长久市场地位为了即刻销售进入市场的方式系统选择无系统选择产品策略开发新品或改进国内产品适应国外消费者需求以适应国外法律与技术而改进价格策略根据成本、需求、竞争、目标及营销方针来定价根据国内总成本和国外销售情况来定价分销策略对国外渠道进行系统控制无固定分销渠道，无控制能力促销策略国际广告、销售推广、人员推销进行组合人员推销或中间商促销为主第二节进入国际市场的模式进入国际市场的模式，是指企业对进入外国市场的产品、技术、技能、管理或其他资源进行的系统规划。一、出口进入模式出口进入是国际市场营销最常用的起步方式。出口进入模式的优点：(1)集中生产产生规模经济效益，降低生产运营成本，加强产品质量控制。(2)出口面临的政治风险最小，是企业进入国际市场的初始方式。(3)当目标市场潜力未知时，出口方式能起到投石问路的作用。(4)当企业发现目标市场具有吸引力时，可以利用出口为将来直接投资积累经验。(5)当目标市场的政治、经济状况恶化时，可以极低的成本终止这一业务关系。缺点：汇率波动、贸易政策变动会影响企业收益，此外企业对国外市场需求变动反应慢1.间接出口通过本国的中间商来从事产品的出口。将产品出售给本国的中间商（大型零售商、批发商、或贸易公司），由后者将产品销售给国外顾客。出口企业本国外贸代理国外用户通过间接出口，企业可以在不增加固定资产投资的前提下开始出口产品，开业费用低，风险小，而且不影响目前的销售利润。优点：（1）企业可以利用中间商现有的海外渠道开拓海外市场；（2）企业可以不必自己处理出口单证、运输和保险业务，节约程序性费用，这对于出口业务较少、缺乏规模效益的企业是很重要的；（3）企业可以将相关风险都转嫁到中间商身上以减少市场风险；（4）企业可以保持进退国际市场和改变国际营销渠道的灵活性。缺点：（1）间接出口使企业难以控制中间商的销售行为，无法自主地选择海外的目标市场及决定产品的国际流向。（2）间接出口不利于企业自身国际营销专业人才的培养和锻炼，也不利于在国际市场上树立自身的形象。（3）造成了企业对中间商的依赖性，不利于企业进一步拓展国际市场。2.直接出口直接利用目标国家的中间商从事产品出口。出口企业外国外贸代理国外用户优点：（1）出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖性而自己选择国际目标市场；（2）出口企业可以较快地积累国际市场营销经验和培养自己的国际商务人才，为后续的发展打下良好的基础；（3）企业可以通过直接出口渠道更快地提高其在国际市场上的知名度，更好地树立自己的国际声誉和在东道国的形象；（4）企业可以通过直接出口渠道了解和掌握国际市场的第一手信息，有利于改善企业的国际营销决策。缺点：（1）直接出口企业进退国际市场和改变国际营销渠道的灵活性不如间接出口企业；（2）直接出口企业利用的是国外的中间商机构，寻找国外中间商的难度较大，维持与之关系的成本较高；（3）直接出口企业的出口业务是由企业自己来处理的，而单个企业的出口业务量较小，也比较分散，无法达到经济规模。案例链接：长虹的出口•从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国APEXDigital公司贴牌生产：APEX从长虹购买电视，贴上APEX牌之后再卖给沃尔玛、Best-Buy等零售商。同年，长虹的国内销量和出口量两项指标均列中国彩电行业第一名。2002年长虹彩电出口398万台，居全国第一，而就在前一年即2001年，它的出口量却仅仅为12万台，一年之间竟然增长了33倍还多！与此对应的则是长虹2002年三季度财务报表中应收款的大幅增加，2001年年底，长虹的应收款为28亿人民币，到了2002年9月上升为52亿人民币，增长将近一倍。••从2000年开始出口到2008年，长虹总的出口额也就24亿多美元，而在与APEX合作以后的2002年，长虹的出口额达7.6亿美元，其中APEX就占了近7亿美元；2003年长虹达8亿美元左右，APEX占6亿美元。•自2001年起长虹先后向APEX发去价值数亿美元的家电，APEX只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单APEX都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向APEX开户行Hanami银行兑现，但被告知账上并无现金。二、契约进入模式契约进入模式是国际化企业与目标国家的法人单位之间长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。1.许可证进入模式企业在一定时期内向一外国法人单位转让其工业知识产权（专利、商标、产品配方、公司名称）或其他有价值的无形资产的使用权，获得提成费用或其他补偿。核心是无形资产使用权的转让，主要应用在技术贸易领域，以双方约定的使用费作为补偿。小知识链接：许可证的几种形式：1.独占许可，即在许可证合同规定的区域，国外被许可者独占技术或商标使用权，而许可者或其他厂商在此区域无使用权；2.排他许可，即在规定的区域，许可证合同双方有使用权，而其它厂商被排斥在外；3.普通许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且许可者有再转让权；4.区分许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且被许可者有再转让权；5.交叉许可，即合同双方互相交换各自的技术或商标使用权。许可证的优点：绕过了进口壁垒；政治风险比股权投资小。缺点：企业不一定拥有外国客户感兴趣的技术、商标、诀窍及公司名称，因而无法采用此模式；此模式限制了企业对国际目标市场容量的充分利用；有可能将许可的一方培养成强劲的竞争对手；许可方有可能失去对国际市场的营销规划和方案的控制；有可能因为权利、义务问题陷入纠纷、诉讼。案例链接：许可证交易——可口可乐的又一生财之道可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入T恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、拳击短裤等)。仅1997年，就有5000万件经可口可乐公司授权的产品被销售。2.特许经营进入模式企业（许可方）将商业制度及其他产权诸如专利、商标、包装、产品配方、公司名称、技术和管理服务等无形资产许可给独立的企业或个人（被特许方）。作为回报，被特许方向特许方支付初始费用以外，还定期按照销售额一定的比例支付报酬。与许可证进入模式的不同点：特许方要给予被特许方以生产和管理方面的帮助。在这种模式下，特许方不需要太多的资源支出就可快速进入外国市场并获得客观的收益，而且对被特许方的经营有一定的控制权。特许经营的缺点——对特许人不容易控制和管理受许人公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展受到限制当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准企业的核心能力可能因受许人的违约而流失3.合同制造进入模式（也叫分包（Subcontracting）企业向外国企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身负责营销的一种方式。类型：（1）合作双方分别生产不同的部件，由一方或双方装配成完整的产品在一方或双方所在国销售。（2）一方提供关键部件和图纸以及技术指导，另一方生产次要部件和负责产品组装，并在所在国或国际市场销售。（3）一方提供技术或生产设备，双方按专业分工共同生产某种零件或部件或某种产品，然后在一方或双方市场销售。优点：企业将全部或部分生产的工作与责任转移给了合同的对方，以将精力集中在营销上，因而是一种有效的扩展国际市场方式；实行合同制造的企业不仅可以输出技术或商标等无形资产，而且还可以输出劳务和管理等生产要素，以及部分资本，因而可以比许可证模式和特许经营模式更全面地发挥国际营销企业的要素优势。缺点：由于合同制造涉及零部件或生产设备的进出口，有可能受贸易壁垒的影响；有可能把合作伙伴培养成潜在的竞争对手；有可能失去对产品生产过程的控制；有可能因为对方的延期交货导致本企业的营销活动无法按计划进行。小知识链接：走近OEMOEM：OEM(OriginalEquipmentManufacturer，原始设备生产商或原产地委托加工)，是名词，但通常被用做动词。基本含义为定牌加工、代工生产，俗称“贴牌”、三来（来料加工、来样加工、来件装配）加工。具体是：生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”，负责设计和开发、控制销售“渠道”，具体的加工任务交给别的企业去做的方式。这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象。本质实际上是一种分工的思想，一种细化竞争的思想，其核心就是企业要做自己最擅长的。OEM的优势企业在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后，可不再直接投资进行生产，而是以通过让其它企业代为生产的方式来完成其产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧，自建工厂和生产管理的风险，还可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而走向更高层次的资本运营。OEM的优势大部分的中小制造企业则因没有资本的市场运作机制和金融的支持，多数无法获得大量资金投入市场营销和广告推广，致使原本质量不错的产品很难在市场上占有一席之地。因此，通过OEM合作便可使小企业能借助大型企业的品牌效应，营销网络而增加生产量，扩大销售额和赢得更大经济利益，并且还能通过引入知名品牌的生产工艺流程而提高自身的生产制造管理水平。台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。郭台铭的鸿海集团：从制造黑白电视机选台的按钮做起，到今天全球最大的电子业合同制造商，享有全球“代工大王”美誉，苹果电脑、戴尔电脑、Intel主板，都是鸿海集团的代工产品。2007年耐克在中国的销售收入为10亿美元。中国是耐克的第一大生产基地,全球35%的耐克鞋类在中国制造。关于OEM的不同观点：世界工厂又何妨？张维迎认为：在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国企业能尽快获得的最大优势是成本优势，最大劣势是品牌劣势。因此，中国企业应该把我们的成本优势与国外企业的品牌优势结合起来，而不应只凭豪言壮语去跟人家竞争。樊纲主张：在我们还没有学会那些本领之前，我们应该老老实实地先当学生，当学生就得交学费。贴牌生产的过程，就是当学生的过程。况且，要发展市场营销能力，要创建品牌，也应当从生产开始。当今世界上的营销大国、名牌大国，又有哪个不是从生产制造起步的？由贴牌到创牌，水到渠成在贴牌生产过程中，虽然使用的是别