第二章 企业的远景、使命和战略目标

第二章企业的远景使命和战略目标第一篇管理基础篇战略规划的过程•战略规划的过程包括以下步骤：1.规定组织使命2.制定方针3.建立长期目标和短期目标4.鉴别战略方案5.选择战略规定组织使命•包括下列说明：•哲学：为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则；•宗旨：决定组织正在执行或打算执行的活动，以及组织现在的或期望的类型。制定方针•方针：•指导组织活动的总则，它们概述了建立目标、选择和实施战略的框架结构。建立长期目标和短期目标•长期目标：规定实现组织使命时的预期成果，常指一个会计年度以上的目标。•短期目标：执行性、年度以内的目标，供管理者实现长期目标之用。第一节企业的远景和使命•一、远景•也经常称为愿景。包含在客观理智分析之外，对未来的期望。•企业家把自己对企业未来愿望融合于客观分析中，用一些具有感染力的简练口号表述出来，把所有人的注意力和精力都集中在同一个对象上，激励和带动企业相关的每一个人。•远景体现着企业家的信仰。•企业使命是对愿景的具体陈述。二、使命的概念•一个组织的存在总是为了实现某一任务。•宗旨或使命（Mission）说明了社会赋予组织的基本职能，或组织应履行的社会委托给它的任务。换言之，它说明了组织的追求及组织存在的理由。•课本上的概念（P47）：−企业使命描述企业的远景、共享的价值观、信念以及存在的原因，是对企业力图实现的结果带有哲理性的正式说明，是企业的座右铭，通常会载入企业的政策手册和年度报告中。它是企业管理者确定的企业发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。三、企业使命的主要内容1.经营哲学①核心价值观②指导方针：指企业向与之有着共同利害关系的各个方面展示其据以行动的基本原则。主要作用在于提出企业成员在处理有关事项时应予考虑的方向或指南，它要求执行者在符合方针的范围内自由地选择最有效的办法来解决所面临的各种具体事务。2.企业宗旨①企业是什么的分析②企业应该是什么的分析•1.核心价值观是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。−目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场变化而变化。——詹姆斯·柯林斯，杰里·波拉斯《企业不败》案例：国际商用机器（IBM）的组织哲学•前董事长小华森论述了组织哲学的重要性：−我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。−其次，我相信，一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。−最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。•华森接着阐述IBM公司的哲学：−尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。−我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。−我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。•在华森表述了这3条基本信念的20年后，该公司董事长F·卡里说：−我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。2.确定企业的宗旨•我们的业务是什么？−我们的顾客是谁？(在哪？如何接近？）−消费者价值是什么？（Customervalue,顾客从拥有和使用某产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差）•我们的业务应该是什么？−①市场发展趋势及市场潜力如何；−②目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足；−③随着经济的发展、消费风尚的改变或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化；−④何种革新将改变顾客的购买习惯；−⑤企业的经营业务是否适当，是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务。案例：菲利普·莫里斯公司收购米勒酿造公司•如何确定宗旨，我们看看莫里斯公司（生产香烟的）收购米勒酿造公司（生产啤酒的）的理由：−“由于我们公司的市场占有率和社会消费水平每年只能稳定地增长1-2%，我们（莫里斯公司）的国内香烟业务将不可避免地趋于持平，同时我们的现金流量将大幅度地增长，需要投放在发展中的事业中去……，−然而难以找到另一个与烟草业同样诱人的行业……，而生产啤酒则可能使我们的技能与市场机会最为相称。−香烟和啤酒同是价廉的享受品，它们的原料都来自农业，加工和包装都可用高速的机器。它们的广告方式相同，经过相似的销售渠道卖给相同的最终消费者。喝啤酒的和抽香烟的往往是同一人。•对宗旨/使命的理解，从根本上决定着一个组织的竞争行为。而且，确定组织宗旨/使命并非易事。−美国铁路行业1946-1970年间的衰落，就是因为铁路经理们只看到自己处于铁路行业的竞争中，而没有把注意力放到更广阔的运输行业竞争中。（[英]加里·哈默,[美]C.K.帕拉哈莱德,霍华德·托马斯,唐·奥尼尔.战略柔性:变革中的管理[M].北京:机械工业出版社,2000:64-66.）•好的使命陈述反映了企业识别核心业务以及提供消费者价值的能力。−如，美国Domino’sPizza，一家比萨饼店，半小时内为顾客送货上门。它认为自己的宗旨并非从事比萨饼生意，而是从事快捷送货业务。使命书的内容选择•传统上，使命书是产品导向型的。企业是以产品术语（我们制造家具）或者技术术语（我们是化学加工企业）来界定其业务范围的。•好的使命书应以市场为导向来说明其市场定位。因为产品或技术最终会过时，而基本的市场需要却可能长期存在。市场导向型使命书以满足顾客需要的方式来定义企业的业务。企业产品导向型界定市场导向型界定特征露华浓我们生产化妆品我们销售生活方式和自我表现，成功和地位，回忆、希望和梦想强调顾客价值迪尼斯我们经营主题公园我们提供幻想和娱乐，这是一个美国仍以其该有的方式有所作为的地方沃马特连锁店我们经营折扣商店我们提供满足美国中产阶级需要的产品和服务施乐我们生产复印机、传真机和其他办公设备我们通过扫描、存储、检索、改样、分发、打印和刊印文件使工作成效更高斯科特我们销售草籽和化肥我们提供赏心悦目的绿色草坪家庭仓库我们销售工具和用于家庭修理及改善的产品我们提供建议和解决方法，使笨手拙脚的持家人变为装修先生和装修女士产品导向与市场导向业务界定的比较评价企业使命表达的参考指标企业使命表达顾客产品或服务市场技术对生存、发展、盈利的关注对公共形象的关注经营理念对员工的关注自我意识图2-1企业使命表达的主要因素小结：好的使命陈述应具有的特点避免使命太窄或太宽；符合实际；具体明确；适合市场环境；基于与众不同的能力来设定任务；具有激励性3、制定企业方针政策•方针：指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。•从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。小华森在说明了IBM的公司哲学以后，对该公司的一个方针作了如下概括：开放方针——公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高管理层的成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。•方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。•需要考虑的一个重要问题：−方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。常见方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境和组织目标改变后，应重新评价组织方针。第三节企业的战略目标•概念：•战略目标：指明企业在实现使命过程中所需追求的预期成果。战略目标的内容1.赢利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示①4年内使税后投资收益率增加到15%②3年内使利润增加到1500万。2.生产效率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。①3年内使每个工作的日产量提高10%。1.市场竞争地位——市场占有率、销售额销售量①4年内使X产品的销售量增加到50万单位。2.产品结构①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85%，军用品销售额减少到15%1.财务状况2.企业成长3.研究开发和技术领先程度4.人力资源5.员工福利6.社会责任Anheuser-Busch公司的战略目标•使我们所有大公司的领导者在他们所在行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。•获得美国啤酒市场50%的市场份额。•为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿。•在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导地位。•获得两位数的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流汇报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。二、战略目标的特征1.宏观性2.要具有现实性3.要有挑战性4.要有可度量性5.可接受性6.相对稳定又不乏灵活性7.可衡量且有时间约束性战略目标的制定过程宣布企业使命最高层管理者最高层管理者最高层管理者长期战略目标短期战略目标经营单位或事业部长期和短期目标经营单位或事业部经理次级单位目标职能部门目标职能部门经理次级单位经理各个员工个人目标主要责任者图2-2战略目标的制定过程战略目标制定的原则表2-3目标表达五要求：SMART原则具体性（Specific）具体、明确可衡量性（Measurable）结果可考核可实现性(Attainable)可达到性、激励性相关性(Relevant)围绕使命，相互关联时间性(Time-bound)有完成期限、可追踪概念总结•战略目标（长期目标）——规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出该组织一个现行的会计年度。•企业使命：包括说明组织的哲学和宗旨。•组织哲学：为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。•组织宗旨：决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。•方针：是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。