第二章_战略性绩效管理工具

第二章战略性绩效管理工具绩效管理教学目标知识目标1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展进程。2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。技能目标掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核（关注结果）管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代寓言故事:目标管理的导入农夫的一天探险家脱险目标管理的导入实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：好女儿，如果这学期你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！哇！新马泰！我梦寐以求的，为了你我一定要考全班第一。请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标管理（一）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！威廉的烦恼（二）目标管理的概念目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。要我干我要干（三）目标管理的理论基础⑴.成就动机理论由美国权威心理学家戴维·麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要权利需要归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制（自己）别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望⑵.人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论目标建立所需资源总目标,总任务找出关键指标设定优先级和理由目标描述了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW目标分解（四）目标管理的实施过程实施目标评定结果反馈B部门目标B组目标A组目标ABC总目标ABCA部门目标C部门目标制定目标的SMART原则SMART含义正确做法Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观描述只关注当期过高或过低的目标不考虑时效性模糊的时间概念错误做法即明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。我们举个例子就可以说明：这个实例是围绕目标问题所进行的一次实验，实验是这样的：在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从Ａ班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信大家还有潜力，看谁能够到横线。”目标具体化然后从身体素质和Ａ班差不多的Ｂ班随机地选出50名学生，重复Ａ班的第一次实验。但在Ｂ班的50名学生第二次试跳时，实验人员不预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力，看谁还能跳得更高。”最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：班级人数第二次成绩超过第一次三成人数对第二次成绩感到满意的人数A班502624B班50128从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的影响很大。只有目标具体而明确，才能调动人们的潜在能力，使其尽力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多。（五）对目标管理的评价目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强目标管理遭受的质疑1.对人性假设过于乐观2.标准难以确定—运气3.不可控因素4.因短期目标而牺牲长期利益战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代二、标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如柯达、福特、IBM、施乐等，由此可见其影响之大。（一）标杆管理的概念标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。“以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失”突破产业、模糊企业性质解剖、分解和细化职能、流程和环节模仿学习和创新的过程（二）标杆管理的类型1内部标杆管理（雅芳，“稻草人”）2竞争标杆管理（施乐）3职能标杆管理（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）4流程标杆管理（马自达）（三）以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息数据收集选择标杆发现瓶颈标杆管理持续循环（四）标杆管理的评价是一种操作性较强的绩效管理工具有助于建立学习型组织有助于企业的长远发展标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷有可能忽视创新松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”“拿来主义”战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标是战略导向的，源于战略目标的层层分解体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素指标体系具有量化或行为化的特点确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标关键成功领域KRA关键绩效要素CSF关键绩效指标KPIKPI指标确定步骤确定关键成功领域•根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优秀的业绩所需要的条件和要实现的目标。•企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？why•分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？what•根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？key确定关键绩效要素关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：关键领域包含的主要内容保证关键领域成功的主要开展的活动保证关键领域成功的措施和方法关键领域开展的程度确定关键绩效指标要素进一步细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。指标的确定有三个要求：易测量数据资料较易获得可量化指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标有效性能客观地、集中地反映关键成功要素的实现利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键成功领域的确定确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标KPI指标确定步骤优秀制造企业利润增长技术支撑优秀制造人力资源客户服务市场领先某制造业企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发资产管理资产管理质量控制成本交货员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络交货质量控制成本准时交货率来料批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率优秀制造企业优秀制造市场份额销售网络的有效性目标市场占有率销售增长率市场领先销售计划完成率货款回收率业务拓展效率某制造业企业关键绩效指标的确定部门承担：新产品立项数组织架构和流程分解确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标KPI指标确定步骤采购部品质保证部采购有效性次品废品率降低率不合格品再发生率生产部生产技术问题处理的有效性一般绩效指标的确定部门一般绩效指标来自流程、制度和职能采用关键成功因素法个人一般绩效指标对部门指标的承接或分解来自个人应该承担的职责指标类别与员工责任目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造投资回报率确保创造财务价值经营指标/服务指标侧重日常（跨）流程和（跨）职能创造价值新品收入占总收入的比重客户满意度确保近期和远期侧重点管理指标培养和保留人才关键人才流失率对公司未来发展的判断10％70％60％30％20％10％20％40％40％20％50％30％总经理销售部长生产部长品质部长关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配鱼骨图分析法因果图0.10.20.40.50.10.20.40.58.316.733.341.7100.091.775.041.71.00.50.0100806040200DefectCountPercentCum%PercentCountParetoChartfor质量从因果图、帕累托图到KPI：发现影响绩效实现的主要