第五讲战略评价方法及选择(1)

战略评价与选择（一）总体战略（二）竞争战略（三）职能战略一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。1.企业战略评价：SWOT分析增长率—占有率矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法生命周期法产品市场演化矩阵法PIMS分析战略选择过程2.战略选择第五讲战略评价与选择SWOT分析——定义StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴别商业机会和制造策略、战术的一种方法。外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）•市场增长速度减缓•同行业竞争压力增大•新竞争者进入行业•---•市场增长速度加快•纵向一体化•互补产品/配套服务增加•---•产权技术•成本优势•竞争优势•特殊能力/资源•---•竞争劣势•相对于竞争对手的成本劣势•竞争地位恶化•产品线/服务链范围太窄•---外部环境与内部条件的综合分析―――SWOT分析法SWOT分析优势（S）公司产品弱势（W）公司产品机会（O）市场划分周围环境竞争情况SO发挥优势利用机会WO利用机会克服弱点威胁（T）市场划分周围环境竞争情况ST利用优势回避威胁WT减少弱点回避威胁机会威胁1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。结论：战略的提出——（SWOT）配比案例：奇瑞汽车的SWOT分析波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup简称BCG)首创的一种广泛用于进行战略评价的方法,也称BCG矩阵。主要用于进行公司各经营业务单位(SBU)战略方案的分析、选择。第一节增长率——市场占有率矩阵法（波士顿矩阵/BCG矩阵）波士顿矩阵的内容波土顿咨询公司假定，除最小、最简单的企业外，一般的企业都由两个以上的经营单位所组成，这些单位各有不同的产品和市场，所以必须就每个经营单位分别选择战略。在一个公司范围内，两个以上的经营单位称为经营组合。增长率—市场占有率矩阵法的含义一、假设条件所有公司都是由两个以上的经营单位组成一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面二、市场占有率代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。相对市场占有率（当年）=经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者的销售额或(量)x100%相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率x100%三、市场增长率含义:对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。市场增长是一把双刃的剑迅速收回资金、支付投资收益提供机会市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多市场增长率=当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100%一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地位采取不同战略BCG矩阵市场增长率相对市场占有率高低高低BACD第一节增长率—市场占有率矩阵法金牛类经营单位的战略选择:拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略狗类经营单位的战略选择:现金陷阱,采取清算战略或放弃战略幼童类经营单位的战略选择:如果幼童可以转化为明星—投资如果幼童不可能转化为明星—放弃战略明星类经营单位的战略选择具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位表8-1应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）明星幼童瘦狗金牛余者放弃清算高1.5低相对市场占有率高10%低市场增长率业务转换方向资金投向第一节增长率—市场占有率矩阵法BCG矩阵进行战略方案评价的步骤将公司分成不同的经营单位;确定经营单位在整个公司中的相对规模;确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略平衡的经营组合才是理想的经营组合!经营组合的平衡图8-2平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低领域市场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司普通相对市场份额高低市场增长率高低明星问题金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵自行车公司的增长-份额矩阵市场增长率高销售赠长率低高市场占有率低明星产品?问题产品$金牛产品狗类产品饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司产品整顿案例BCG法的不足以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。难以确定综合性产业的市场占有率对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。第二节行业吸引力——竞争能力分析法一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以此确定战略选择二、操作方法横坐标——行业吸引力（分别由一系列指标衡量）纵坐标——经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量）分别分为高、中、低三档(A、B、C、D、E、F、G、H、I)形成九个区域公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类）对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略行业吸引力所评价的因素社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。经营单位竞争力评价因素生产规模增长情况市场占领率盈利率技术地位产品线宽度产品质量及可靠性单位形象造成污染的情况人员情况三类经营单位的战略选择1、发展类（A、B、C）公司采取发展战略，通过多投资，巩固经营单位的行业地位；2、选择性投资类（D、E、F）公司选择其中条件较好的经营单位进行投资，对其余的采取收获或放弃战略3、收获或放弃类（G、H、I）采取不发展战略，对目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略，对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略GE业务筛选模型的特点1.以一个字母代表一个产品或业务，并用圆圈标在GE业务筛选模型中。每个圆圈的大小是用销售额表示的行业规模。圈中扇形面积的大小代表每一个产品或业务单位的市场份额。2.矩阵中的每个象限有着不同的特点。3.GE矩阵中，若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。GE业务筛选模型的应用第一步：为每一产品线或业务单位选择衡量行业级别的指标，采用五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）评估每一产品或业务单位整体的行业吸引力情况。第二步：选择每一产品线或业务单位取得成功所需要的关键要素，然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定。第三步：用图11－2所示的形式将每一产品线或业务单位的目前地位标在矩阵上。第四步：假定不改变目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。第三节生命周期法•生命周期法由亚瑟•利特尔咨询公司提出•以行业成熟度和战略竞争地位两个参数确定公司中各个经营单位所处的位置•行业成熟度行业划分阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段•经营单位竞争地位考虑要素：产品线宽度、市场占有率及变动、技术及改变等按照亚瑟·利特尔的建议，企业有四种战略选择方式，既发展类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类。一、行业生命周期的划分生命周期法把行业划分为四个阶段：投入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。每一阶段的行业在上述因素的影响下呈现下表的特征，根据这些特征可以做出行业成熟程度的判断。因素孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长2.增长潜力基本不满意或产品只相对不知晓部分满意或产品相对不知晓一般满意或产品被知晓满意或产品早已知晓3.产品线范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散则较少4.竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速地）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定7.顾客的稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获取已知晓；容易获取二、战略竞争地位的划分生命周期法将一个业务单位的战略竞争地位划分为五种类型：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位和软弱地位。1.支配地位：能够控制竞争者的行为，具有较为广泛的战略选择，并且战略能够独立于竞争者制定。2.强大地位：企业能够遵循自己的战略和政策，不需考虑同行其他企业将如何作出反应，并且不会危及到长期的地位。3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会。4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面）仍可以保持盈利。5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱。生命周期－竞争地位矩阵发展选择性发展投入期收获或恢复放弃支配强大有利防御软弱无法生存成长期成熟期衰退期