第八章战略制定

第八章战略方案制定我们的战略是...企业内部环境分析公司战略竞争战略职能战略战略实施准备绪论战略分析战略制定战略实施与控制企业外部环境分析企业愿景、使命和战略目标战略方案制定战略类型战略执行阶段本章位置走进企业战略管理企业战略管理ABC教学内容•战略制定程序•战略制定框架•战略决策影响因素第一节制定程序•战略方案产生对原来战略进行微调是否足够？可选战略有哪些？•战略方案评价各个方案的利弊，应用条件，可能的风险•战略方案决策合适可行的方案是哪个？外部因素分析（EFE）矩阵竞争态势(CPM)矩阵内部因素评价（IFE）矩阵阶段Ⅱ：匹配阶段阶段Ⅰ：信息输入阶段（SWOT）矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵（BCG）矩阵内部—外部（IE）矩阵阶段Ⅲ：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）第二节制定框架EFE（ExternalFactorEvaluationMatrix)IFE(InternalFactorEvaluationMatrix)CPM(CompetitiveProfileMatrix)一、输入阶段匹配是将企业内部因素所具有的优势、弱势与由外部因素所造成的机会、威胁进行匹配,目的在于产生可行的备选战略方案。（一）SWOT（TOWS）矩阵1、SWOT矩阵：是进行匹配，从而寻找可行战略方案组合的一种分析工具。•S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）•W是企业的“短处”或“弱势”（Weaknesses）•O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）•T为外部环境所构成的“威胁”（Threats）二、匹配阶段SWOT矩阵内部外部内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略1)O1S1S22)O2S1S33)O3S3WO战略1)O1W12)O2W2W3外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略1)T1T2S1S32)T2T3S1S23)T3S1WT战略1）T2W1发挥内部优势，把握外部机会。利用外部机会，克服内部劣势。克服内部劣势，回避外部威胁。利用内部优势，回避外部威胁。2.理想状况机会威胁优势弱势最佳状态机不可失果断迎战调养生息3、SWOT应用个人•段誉•自己企业•宇通行业•服装行业地区•中部崛起（二）BCG矩阵提出：波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup）首先提出，因此亦称BCG增长率—市场占有率法。假设：最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。在一个公司范围内这些经营单位合称为经营组合。主要观点：该方法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样的战略的两个基本参数。理想状况相对市场占有率市场增长率10%01.5高低明星类幼童奶牛类瘦狗类20%高低运用波士顿矩阵进行战略方案评价应采取的步骤1.将公司分成不同的经营单位2.确定经营单位在整个公司中的相对规模3.确定每一经营单位的市场增长率4.确定每一经营单位的相对市场占有率5.绘制公司整体经营组合图6.每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略市场占有率高低市场增长率高低明星问题奶牛瘦狗资金走向业务走向及资源配置BCG矩阵(改进)相对竞争地位行业吸引力小高低明星类问题类奶牛类瘦狗类大应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或发展战略高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童发展、放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60财务优势（FS）产业优势（IS）环境稳定性（ES）竞争优势（CA）市场渗透、开发产品开发一体化集中多元化横向多元化竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营＋3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发合资企业（三）战略地位与行为评价（SPACE）矩阵投资收益率、流动资金、偿债能力等市场占有率、产品质量、产品生命周期专用性人力资本等盈利潜力、增长潜力、生产效率等技术变动、进入壁垒、价格需求弹性等建立SPACE矩阵的步骤第一：为财务实力（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业实力（IS）四个维度因素分别选定一组变量。第二：对体现财务实力（FS）和产业实力（IS）维度的各个变量分别评分，取值+1（最弱）—+6（最强）。第三：对体现竞争优势（CA）和环境稳定性（ES）维度的各个变量分别评分，取值-1（最弱）—-6（最强）。第四：将体现每一维度的一组变量的评分相加，然后除以每组变量的总数，分别得到四个维度因素的平均分数。第五：将X轴上两个维度CA和IS的分数相加，得到一个X值；将Y轴上两个维度FS和ES的分数相加，得到一个Y值。将这两个XY值分别标在坐标上，通过X点作Y轴的平行线，通过Y点作X轴的平行线，得到一个交点（X，Y）。第六：从矩阵原点到（X，Y）画一条向量（vector）线。这一线条在哪个象限，即可采取该象限所示的战略。（四）内部－外部矩阵（IE）IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分弱第三节战略决策一、战略决策企业决策者在对各备选方案进行科学合理的评价基础上，选定合适方案的过程。基点：•目前地位、具备资源与条件、想朝什么目标前进？要求：•原则性（使命与目标）•灵活性（环境与实力变化）二、决策方法定量战略规划矩阵（QSPM）（quantitativestrategicplanningmatrix）战略决策的量化分析方法定量战略规划矩阵关键因素权重备选方案I备选方案II得分加权得分得分加权得分关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统综合加权分数⑴在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。⑵给每个外部及内部关键因素赋予权重。⑶考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。⑷计算加权分数：权重×得分⑸加总加权分数，高者为合适战略列出决策所需的关键因素；各因素相应赋有权重；制定评分标准；列出备选方案；定备选方案对应各关键因素的得分；算加权分数；加总加权分数，高者为合适战略操作步骤：一家食品公司的QSPM关键因素备选战略在欧洲建立企业在亚洲建立企业权重ASTASASTAS机会1．欧洲的统一2．消费者在选购商品时更加重视健康因素3．亚洲自由市场经济的上升4．对汤料的需求每年增长10％5．北美自由贸易协定威胁1．对食品的需求每年仅增长1％2．ConAgra’sBanquet电视食品以27.4％的市场份额领先3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元的贬值0.100.150.100.150.050.100.050.100.050.1544230304040.400.600.200.4500.3000.4000.6023440401020.200.450.400.6000.4000.1000.30续上表关键因素备选战略在欧洲建立企业在亚洲建立企业权重ASTASASTAS优势1．盈利增长30％2．新的北美分公司3．成功的新健康汤料4．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩6．生产能力利用60％提高到80％弱点1．Pepperidge农场的销售额下降了7％2．企业重组花去了3.02亿美元3．公司在欧洲的经营正在亏损4．公司国际化经营进展缓慢5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半总计0.100.100.100.050.050.150.050.050.150.150.05404403002400.4000.400.2000.45000.300.6005.30202304003300.2000.200.1500.60000.450.4504.50注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受三、战略决策影响因素•决策者因素风险态度、需要与欲望、认知水平•外部环境压力•企业过去战略的影响•企业文化价值观•组织内外的政治关系•中层管理人员和职能人员的影响思考题对自己感兴趣的企业进行SWOT、BCG分析处于三岔口的你尝试运用QSPM