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1二纵向一体化与资源外取两种完全相反的选择21、纵向一体化verticallydiversified企业经常面对的战略抉择之一是自己做或者让别人做（某项活动）是选择纵向一体化，还是资源外取3案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。41、纵向一体化的含义与形式处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中。（而这些环节仍可以由其他企业经营）企业是市场的替代物5组织形式和产权形式1.某个部门2.分公司3.控股子公司–完全一体化--全资或控股–准一体化--参股Partialintegration6纵向一体化的方向前向一体化（与产品流向相同）forward后向一体化（与产品流向相反）backward72、交易成本理论transactioncost交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，一切不直接发生在物质生产过程中的成本。8交易成本的类型--事前成本1.寻求资讯成本2.协议、起草契约成本3.订约成本4.防范投机行为之保证、保险成本5.将交易规则标准化之成本6.确认或确保财产权之成本7.其它9交易成本的类型--事后成本1.量测与监督成本2.中介人、仲裁者或诉讼成本3.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本4.担保、认证成本5.奖励成本6.终止契约成本等10交易成本存在的原因Williamson：有限理性、投机主义、资产特定性如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本有限理性--人非全知全能者投机主义--隐藏知识、道德风险资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应11契约订立与机制设计古典契约法--强调法规和正式文件12契约订立与机制设计新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排，如中介人、仲裁者。长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明订契约引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能顺利解决纷争133、纵向一体化的战略收益和风险避免交易成本14纵向一体化：战略收益避免“纵向市场失效”——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响——改善质量，降低成本（规模经济）——缩短技术开发周期15纵向一体化：战略收益防卫或获取市场支配能力——汽车制造商，构筑自己的销售体系——炼铝业，低价格的资源供应——争价力问题16纵向一体化：战略收益进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式17纵向一体化：战略风险1.效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”2.难于协调：内部价格问题，工会力量3.机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力18纵向一体化：战略风险4.生产失衡：生产能力不均衡,不一定都达到最小经济规模5.占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大6.管理复杂：需要的管理知识增加19为什么纵向一体化会损害灵活性acbABC企业当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。204、纵向一体化的成功条件1.拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品2.能形成足够的规模3.资源不过分分散4.确保内部效率，还应适度引入市场化机制215、资源外取OutsourcingManymanufacturingfirmsnolongerpursueverticalintegration.Infact,de-integrationisthefocusofmostmanufacturingcompanies.22资源外取业务外包美国的资源外取学会：“一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能力进行企业的重新设计”。23第三方供应商资源提供者的另一种叫法资源外取方企业（第一方）顾客（第二方）24资源外取的形式1）工作外包（ContractingOutWork）：“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。25资源外取的形式3）企业网络：小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：在组织上突破有形界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。26资源外取的主要动因1.这些环节自身联系并不紧密2.技术复杂性和高开发成本3.专业化分工的结果（广告商）27资源外取的主要动因4.市场需求日益变化莫测5.社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件（IT）28资源外取的战略收益降低成本——交易成本低于组织成本——专业供应商提供更加物美价廉的产品——集中内部资源而产生更大的效益29资源外取的战略性收益灵活性，降低风险——更好地培养核心能力——更好地应对市场波动30资源外取的风险错误的资源外取外取构成企业核心能力和竞争优势的，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。侵蚀核心能力获得和培养跨功能性能力的机会减少。31资源外取的风险削弱组织的学习能力过度依赖供应商供应或合作的不稳定性能否建立稳定的供应关系，对供应商的控制32资源外取战略的决策依据经营环境供应商成本技术资源外取决策33资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？34如果不是，——我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能否持续？如果不是，——我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）35如果不是，——我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？如果不能，——我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）36如果不是，——为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？如果不能，——我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？资源外取的七个战略性问题J.B.Quinn（1990）37资源外取方式完全所有权部分所有权联合开发预先保留长期合同买入期权短期合同高对控制性的需要低高对灵活性的需要低38国产手机夺回半壁江山中国移动电话生产商25家，白手起家2年，夺回中国市场的一半份额购买所需的大部分零件，再用自己的品牌专注外形和手感（大屏幕显示），6个月推出一种（诺基亚等1-2年）第二季度81款手机，58来自国内但是，中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案。有一些中国公司已经开始设计高价位的手机，这将使他们在每一个环节上更多地盈利20030909CKXX39作业战略管理关键词单人：20个—60%以上附英文翻译双人：30个—80%以上附英文翻译必须手写字迹、学号、姓名清晰下周上课务必上交以前参加过活动、写过作业的同学可以不参加