第八讲战略分析与选择XXXX

要点回顾基本的竞争战略职能战略(第7章)营销战略（市场细分、目标市场、营销组合）人力资源管理战略（总体规划、业务计划）产品战略（产品生命周期）财务战略（筹资、投资、利润分配）职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门战略计划。企业国际化战略（第8章）国际市场进入方式企业国际化战略（公司层、业务层）以上2章自行阅读了解第八讲战略分析与选择战略选择影响因素战略选择框架与技术模型、方法主要内容一、战略选择影响因素企业过去的战略；战略决策者态度（环境、风险、价值观）；企业内部人事和权力；时间等因素。二、战略选择框架及技术模型P257外部因素分析（EFE）矩阵竞争态势分析(CPM)矩阵内部因素评价（IEF）矩阵阶段Ⅱ：匹配阶段阶段Ⅰ：信息输入阶段优势—弱点—机会—威胁（SWOT）矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部—外部（IE）矩阵大战略矩阵阶段Ⅲ：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）匹配阶段战略可定义为将企业内部资源与能力等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。有5种匹配技术。表9-1P2571．SWOT矩阵步骤：⑴列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：发挥优势，把握机会WO战略：利用机会，克服劣势威胁（T）ST战略：利用优势，回避威胁WT战略：减少劣势，回避威胁优势—S1．流动比率增长到2.522．盈利率上长到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息5．市场份额提高到24%弱点—W1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已下降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会—O1．西欧的联合2．用户选购商品时对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10％5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁—T1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）2．战略地位与行为评价（SPACE）矩阵Strategicpositionandactionevaluationmatrix两个内部维度：财务优势FS与竞争优势CA两个外部维度：环境稳定性ES和产业优势IS步骤⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最差）到－6（最好）的评分值。⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。维度评分⑷将FS、CA、IS、ES各自的分值标在各自数轴上。标出维度分值⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上，标出（X，Y）坐标。战略地位坐标⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守SPACE矩阵－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FSISESCA市场渗透、开发产品开发一体化多元化组合式竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化＋3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发组建合资企业某航空公司的SPACE矩阵P262波士顿咨询集团（BCG，BostonConsultingGroup）矩阵:多元化企业的业务组合分析方法。波士顿（BCG）集团创立于1963年，是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域为公认的先驱。3．战略选择模型麦肯锡：全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域罗兰贝格：1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。美世、德勤、埃森哲、高纳德、毕博、贝恩、IBM等北大纵横、和君咨询、华夏基石、新华信南京东方智业、蓝鲸佑佐两个指标形成坐标轴X轴：相对市场份额：企业在本行业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。（0～2.0）反映行业竞争地位。Y轴：产业/市场增长率（0～20％）反映行业吸引力。GDP增长高低高低市场增长率（％）相对市场份额明星现金牛瘦狗出售或清算波士顿矩阵图问题选择性发展问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）增长战略或紧缩战略明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）适合于采用增长战略现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）稳定战略，目的是保持业务的市场份额，产品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）收缩战略，目的在于出售或清算业务资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问题现金牛瘦狗胜利的结局--问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素用于战略研究初期阶段的分析工作BCG矩阵的局限性无法反映出企业尚未涉足的领域把企业经营领域分为四类过于简单仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要市场份额和收益之间并不一定存在正相关关系例：一家自行车公司三个经营单位为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额最大对手销售额相对份额业务类型普通2％250020001.25山地15％8005001.6玩具12％40020000.2金牛明星问题4．内部－外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IE矩阵：采用IFE和EFE作为分析变量。IFE的评分为横坐标，EFE的评分为纵坐标按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位区分为9个象限，三大板块。如下页图所示。4．内部－外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99低1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分弱步骤⑴各分部计算IFE、EFE总加权分数⑵填入IE矩阵中⑶有三个具有不同涵义的区间①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部适用增长型战略，集中型或一体型增长②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部适用市场渗透、产品开发③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型分部紧缩型战略（抽资、放弃）成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ附近。思考：对一个在IFE矩阵中总加权分数为3.6和EFE矩阵中总加权分数为1.2的企业，你建议采取何种战略？区域Ⅶ坚持和保持战略适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。优：复合指标，更科学弊：不同业务，其关键因素有区别，不具有可比性IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计＄2001005050400502512.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.23.52.12.5IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%120%325%25%4说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略5．大战略矩阵（grandstrategymatrix）市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位强竞争地位弱⑴⑷⑶⑵①集中增长战略②横向一体化战略③放弃战略④清算战略①集中增长战略②一体化战略③集中多元化战略①多元战略②合资战略①收缩战略②多元化战略③放弃战略④清算战略工具模型选择的逻辑指导思想：扬长避（补）短，趋利避害简单、有效、可测决策阶段（决定采用实施哪一种战略——最佳战略）重要方法：定量战略规划矩阵P271（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM））思想：对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力的战略）进行评分评分依据：是否有利于利用趋利避害、扬长避短运用得分高低评判战略优劣程度，得到按优劣程度排序的战略清单。决策阶段（决定采用实施哪一种战略——最佳战略）重要方法：定量战略规划矩阵P271（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM））步骤：⑴二维表格。左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重、评分。⑵顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出战略。⑶确定各备选战略的吸引力分数（AS，attractivenessscores）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。用数值表示0=无影响力1=无吸引力2=有一些3=有相当4=很有吸引力机会类因素：AS表示备选战略能够利用该机会的能力。4分表示充分把握这一机会。威胁类因素：AS表示备选战略应对威胁的能力。优势类因素：AS表示备选战略发挥企业优势的程度。劣势类因素：AS表示备选战略补短或避短的作用。⑷计算吸引力总分（TAS）：权重×吸引力分数，吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。⑸总和吸引力分数。供选战略中，得分高的战略最具吸引力。一家食品公司的QSPMPP272关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS机会1．欧洲的统一2．消费者在选购商品时更加重视健康因素3．亚洲自由市场经济的上升4．对汤料的需求每年增长10％5．北美自由贸易协定威胁1．对食品的需求每年仅增长1％2．ConAgra’sBanquet电视食品以27.4％的市场份额领先3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元的贬值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30续上表关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS优势1．盈利增长30％2．新的北美分公司3．成功的新健康汤料4．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩6．生产能力利用60％提高到80％弱点1．Pepperidge农场的销售额下降了7％2．企业重组花去了3.02亿美元3．公司在欧洲的经营正在亏损4．公司国际化经营进展缓慢5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受QSPM矩阵的优点和局限优点：１、可以相继或同时考察一组战略。２、决策过程