第六章企业战略联盟

第六章企业战略联盟90年代是战略联盟的时代——彼德·得鲁克通过本章的学习应能够:企业建立战略联盟的意义和动因企业战略联盟的类型和形式企业建立战略联盟的理论依据企业战略联盟运作第一节企业战略联盟概述第二节企业战略联盟理论第三节企业战略联盟运作教学内容第一节企业战略联盟概述一．战略联盟的定义二．战略联盟产生的背景三．战略联盟的动因四．战略联盟的特点和形式一．战略联盟的定义战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。一．战略联盟的定义关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：1.布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。2.交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。3.巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。4.索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。5.汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。6.波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。7.美国学者阿·萨拉福丁（A.Salahuddin1998):战略联盟是企业保持自身独立的同时，为追求共同的战略目标而走到一起，合作创造更大价值的特殊关系。一．战略联盟的定义我们的理解：战略联盟指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中进行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。企业战略联盟是一种新的现代企业组织形式,是企业发展求战略最迅速、最经济的方法。它打破了企业间只有对抗竞争的传统信条,为企业重新审视自己同竞争对手的关系提供了一个新的角度和范式。二．战略联盟产生的背景世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。在信息一体化、资源一体化、产业链一体化的今天，没有哪一个企业能够独立地发展自己，企业的每一个战略都是国际化的战略，都需要企业联起手来共同完成。那么积极一点的企业都会想方设法建立一定的联盟关系。科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖式的网络，大于各简单成员相加之和。在上世纪80年代，企业联盟的数量减少，原因是联盟企业管理的复杂性超出一般企业。92年后，由于全球竞争压力，新技术研究和新产品开发的费用增加，同时产品和技术生命周期逐渐缩短，人们又重新重视战略联盟。美国《幸福》杂志报道，1990年以后，美国国内以及跨国性质的联盟以每年25%的速度增长。三．战略联盟产生的动因直接动因1.提升企业的竞争力2.获得规模经济3.分担风险与成本4.低成本进入新市场5.挑战大企业病间接动因1.组织学习理论解释2.基于资源的联盟动因解释3.战略缺口假说的联盟动因解释4.价值链解释企业组建战略联盟的原因组建战略联盟的原因实例获得技术能力和制造能力技术和产品外包进入特定市场许可、并购、新建降低财务风险研究开发风险（跨国汽车巨头在节能环保领域的研究开发联盟）取得和维持竞争优势通用和丰田的合资企业——诺米公司，该公司为丰田提供在美国的制造能力，为通用提供丰田的低成本，高质量制造技术。战略缺口（泰吉Tyebjee和奥斯兰Osland）当企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。该缺口不同程度的限制跨国公司走完全依靠自身资源和能力走自我发展的道路，客观上要求他们走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强。四、战略联盟的特点1.组织灵活——这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商、供应商等,有时甚至是往日的竞争对手临时组成,它们聚集迅速灵活。2.边界模糊、组织松散——联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，又不存在控制与被控制的隶属关系，在密切合作的同时保持着各自企业的独立性和平等性。3.技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术，可以使产品迅速达到世界一流水平；4.运作高效——战略联盟的实力,单个企业是无法比拟的,它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务,具有提升企业竞争力,分担风险、防止过度竞争,扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。5.发挥优势——联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势”贡献出来,所以可能构向一个“一切都是最优秀”的机构。每项工作,单个环节都可能是世界一流的,而这正是单体公司难以做到的。6.彼此信任——联盟成员之间彼此依赖是必不可少的,这也就要求它们比往昔更多地相互信任。它们将要有“一种共同的使命”,即每个伙伴公司的命运都将依赖于另一个。五．战略联盟的形式1.股权式战略联盟。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。2.契约式战略联盟。联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。3.股权参与式联盟（相互持股）。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。五．战略联盟的形式战略联盟的形式股权联盟非股权联盟（契约联盟）合资企业参股联盟技术外包生产外包联合研发五．战略联盟形式的选择比较股权联盟契约联盟独立实体具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无需组成经济实体，也无需常设机构，结构比较松散话语权按股权大小决定各方一般处于平等和相互以来的地位，并在经营中保持相对的独立性利益分配按出资比例分配利益根据各自的情况在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益转置成本初始投资较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差可避开这些问题控制能力有利于扩大企业的资金实力，通过部分拥有对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作持久企业对联盟的控制力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间沟通不充分，组织效率低。股权式战略联盟对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了市场。契约式战略联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，可建立契约式战略联盟。表现形式1.技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；2.研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；3.生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；4.产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟.管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。契约式战略联盟高度分权的组织形式。参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。通信技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率；参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性；企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。对于技术含量低，或是其它企业已具备成熟技术的产品，企业可以将这部分产品外包出去，充分利用外部资源。在这阶段，盟主企业与外包伙伴维持着松散的联系；对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应契约。从单边契约到对等持股联盟，盟主企业与合作伙伴的联系程度逐渐增强。产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高。到了技术水平为盟主企业的核心技术时，趋向于完全内部化。联盟类型战略目标学习资源保护灵活性稳定性股权式合资☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆股权参与式联盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于双方契约的联盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于单方契约的联盟如当联盟包含明确的产权转移时——如特别许可中“技术代替资金”、经营许可证、分销协议、R＆D合同等☆☆☆☆☆☆☆注：☆的数目多少反映重要性的高低。当前的世界汽车产业中，跨国汽车公司通过收购、兼并、控股和参股、联盟等联合和重组等手段，已形成目前普遍认同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克莱斯勒系、大众系、丰田系和雷诺-日产系；“4”指的是：标致-雪铁龙系、本田系、宝马系和菲亚特系。“6+4”中的每一个集团的旗下，都有着众多不同品牌的子公司。30年来中国加入战略联盟企业的行业78年-90年代中90年代中后期-2001年2002年后制造业汽车、家电、食品汽车、家电、食品钢铁、化工、机械纺织服装、电子信息汽车、家电、食品钢铁、化工、机械纺织服装、电子信息、医药服务业金融、电子信息服务金融、电子信息服务传媒、酒店管理战略联盟企业的目标实例合伙人产品战略目标波音/三菱/富士小型飞行器降低成本、共享技术科宁/西巴实验室用品新市场GM/丰田汽车降低成本GTE/富士通通信工具降低成本、改进营销柯达/塞特斯生物工程诊断新市场、改进市场分布美国钢铁/博焊钢铁钢铁融资、扩大市场西屋/通用电器电力半导体降低成本、改进营销第二节战略联盟理论一．价值链理论二．网络理论三．企业能力理论四．交易成本理论五．组织学习理论六．合作竞争理论七．战略联盟博弈理论一．价值链理论•迈克尔·波特（1985）在〈竞争优势〉创建价值链理论：企业市场竞