第六章战略及战略分析

第六章战略及战略分析第一节战略的含义及其构成要素（一）战略的含义战略一词原本是个军事用语，源于希腊语，是指“指导战争全局的的谋划”。后来战略由军事领域引入到政治、科技、经济管理、企业经营管理等多学科领域。战略是指一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求生存和发展，实现组织的使命和目标，而制定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。（二）战略的特征1.全局性战略是一个组织的总体发展规划，是由组织层的最高管理者站在全局的高度指定的战略方案。2.长远性战略是一个组织对未来较长时期（5年以上）的生存和发展道路所做的筹划。3.稳定性战略通常具有相当的稳定性，一旦制定不易轻易变动，但根据情况作出及时的调整和修正。4.抗争性战略体现了一个组织与对手之间激烈竞争的特性。战略不同于仅仅是为了改变组织的现状、增强组织的效益和提高管理水平的一般性的行动方案，而是在抵抗外界各种压力和挑战的情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以便战胜竞争对手的行动方案。5.风险性由于问题涉及面广，影响时期较长，而且具有强烈的对抗性，因此它具有较大的风险性。6.纲领性它对组织的长远目标、发展方向、前进道路、行动方案、重大措施和基本步骤等方面做出了原则性和概括性的规定。起到行动纲领的作用。二、战略的构成要素一项有效的组织战略应该由5个基本要素组合而成的协调一致的系统。（一）战略远景（战略愿景）是组织希望在多年以后所要达到的一种状态。它在组织战略的制定和执行中处于核心地位。在20世纪20年代，福特公司曾提出要使每一户家庭拥有一部汽车；到了90年代，比尔·盖茨又提出要使每张桌子上都有一部电脑，并且都使用上微软公司的软件。(二)目标与目的是组织的短期目标和目的。战略远景描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，那么一项有效的战略也必须设定一套短期目标和目的，作为组织实现战略远景道路上的里程碑。其中，目标是指具体的中期或短期定量目标，诸如“保持20％的销售收入长率”或“到2005年实现销售收入达到100亿”，等等；而目的则是指在相应期内的定性期望，例如“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力”，等等。这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致，但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。(三)资源是实现组织目标所需的条件。每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力，组织的这些资源决定的不是组织想做什么，而是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键要素。同时，资源也是把组织与另一组织区别开来的主要标志。因此，资源是战略的本质，是持续竞争优势的源泉。组织资源大体上可以分为3类：1．有形资产是指那些可以看得见和摸得着的资产。它包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等。虽然有形资产也是组织战略所必需的，但是由它们具有的易获得及标准化的属性，使得它们很少能成为组织长期竞争优势的来源。2．无形资产是以知识或技能形态表现的战略资源。它包括品牌、技术专长、人力资本、组织文化、组织管理能力等。无形资产是组织在长期发展过程中积累起来的，具有创新性、难以模仿性、扩张性等特征，能够对组织发展长期发挥作用，因此是组织持续竞争优势的基石。3．组织能力是资产、技术、人员与组织投入产出过程的结合，是组织核心能力的主要体现。精心培养的组织能力可以成为组织竞争优势的一个重要来源，它们可以使一个组织在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高的质量将这些要素转化为客户需要的产品或服务。(四)业务是组织参与竞争的产业领域。产业选择对于组织战略获得长期成功至关重要。组织在决定是否要进入某个产业时，首先要考虑该产业的吸引力。因为，如果一个产业盈利能力较其他产业为高的话，从事该产业的组织通常也能获得不错的投资收益率。决定公司是否要进入某个产业的另一个重要法则是，公司是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专有性资源，如产业特有的技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚等。如果公司的资源不能够在该业务上创造价值，公司就不应该涉足这个业务领域，这也正是一家服装公司为什么不宜在计算机产业展开竞争的根本原因。(五)组织是组织结构与管理体制等要素，它们共同构成组织的行政关系，维持业务单元之间的一致性。1．组织结构它描述的是在组织内部分配权力的框架。组织结构的形式多种多样，各种组织结构都存在自身的优点和弱点。因此，管理层面临的一个重要任务就是要设计出适合组织战略需要的组织结构形式。2．管理体制就是指控制组织内部各业务单位的行为的各种正式政策与程序。它涉及从战略制订到业绩考核的一系列事项。在对各业务单位授出权力后，还必须对其运用情况实施监督、控制，管理体制的作用就在于此。管理体制的作用就在于保证组织资源在各业务单元之间的合理配置，并使各单元与组织整体战略保持一致，即组织整体业绩超过个独立单元业绩之和，这就是协同效应。三、组织战略的层次一般来说，一个组织的战略可划分为3个层次，即组织总体战略、事业部战略与职能层战略。组织的战略管理，不仅要涉及组织的整体目标及实现目标的方法与途径，而且还要涉及组织内每一层次、每一职能部门的目标与实现方式。因此，组织的战略管理要力争做到这3个层次战略的有机结合与统一。从实践的角度看，组织不仅要阐明其总体的发展目标，更重要的是要为这一总体目标的实现提供可行的思路、方法与途径，从而在现状与目标之间架起桥梁。下述介绍的企业战略层次也是适应于各类组织的。1．组织总体战略总体战略，在企业中又称公司战略，它是组织或企业的战略总纲，是组织的领导指导与控制组织一切行为的行动纲领。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略，它主要是解决企业应该选择哪些业务，进入哪些领域。它需要根据组织的任务与使命，选择企业可以进入的经营领域，并合理配置企业所拥有的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以说，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的培育都是组织总体战略的重要内容。2．事业部战略它处于战略管理的第二层次，在企业中又称子公司战略。它是在企业总体战略的指导下，经营与管理某一个单位的战略计划，是企业总体战略下面的子战略，它为企业的总体战略服务。从实践的角度看，为了加强战略实施与控制，一些大型企业集团常常从组织上把具有共同战略因素的若干事业部组合成一个相对独立的经营单位，所以事业部战略又叫经营单位战略。事业部战略的形成与参与者主要是各事业部或子公司的经理。3．职能层战略在企业中，它是各主要职能部门的短期计划与目标，主要涉及企业的生产、营销、财务、产品开发与人力资源管理等不同职能的定位与协作，以更好地为各级战略目标服务，从而保证企业总体目标的实现。职能层战略的主要作用是，使职能管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在总体战略中的责任和要求，有效地运用各方面的经营职能，保证实现组织总体战略目标。制订职能层战略是企业各职能部门管理者的主要职责。以上3个层次的战略都是组织管理的重要组成部分，三者共同构成组织的战略层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致总体战略无法达成预期目标。第二节战略管理过程战略管理是指一个组织在制订和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一系列活动。中国古代哲学家孔子说过“人无远虑，必有近忧。”对于一个组织来说，同样如此。如果对未来的发展缺乏一个长远的谋划，那么可以想象组织的一切活动都将会漫无目的和毫无章法。战略管理主要可以分为两个阶段：战略规划和战略实施阶段。战略规划是指制订战略决策方案的过程，它分为规定组织的使命、分析组织的内外部环境、建立组织的战略目标体系、制订战略方案等步骤。战略实施阶段是指落实、执行和逐步实现战略规划的活动，它包括确定组织结构、落实和协调战略执行活动、检测、评价和控制战略方案的实现过程等步骤。一、战略规划阶段1．规定组织的使命组织的使命包括组织的哲学和组织的宗旨。它是确定组织目标和战略的依据，是组织不断发展的行动指南。组织的哲学包括组织的价值观、信念和行为准则等内容，它是组织文化的核心部分。一个组织要在事业上获得成功，就必须要建立一套正确的组织哲学作为所有成员坚持遵守的信念和行动准则。组织的宗旨是在组织哲学的指导下规定了组织的发展方向、目的以及组织的性质、类型和业务范围等基本要求，是进一步制订组织目标和战略的前提和依据。例如，艾维斯汽车租赁公司的宗旨被表述为：“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨明确表达了该公司的业务范围、企业类型、发展方向和目的。2.战略分析任何一个组织都处在一定的环境中，而且必须在一定的环境中生存与发展。因此，组织战略管理必须以认识环境为基础。组织战略分析，又称战略环境分析，主要指对组织存在的环境进行系统扫描。组织环境可以分为外部环境和内部环境两个方面。战略管理通过对组织内外环境进行系统分析，可以了解组织的现状、优势及不足，并依此对组织进行定位。3．建立战略目标体系组织的战略目标是在对组织的外部环境和内部环境进行充分分析和调查的基础上建立起来的。一个组织的战略目标规定了该组织为完成其使命，在一个比较长远的期限内所应达到的预期成果，它也是衡量不同战略方案优劣的重要依据和标准，是制订战略决策的出发点和战略实施的归宿。战略目标应当具有可量化、易度量、既有现实性又有挑战性、分层次、可接收等特征。战略目标不是某一项或者某一类指标能够概括的，它应当是一个多目标体系。该体系的建立可以采取逐级展开的方式，其最高就是组织使命，通过逐级展开和逐步具体化，就可以得到最底层的比较具体的和尽可能量化的战略目标集。4.确定组织战略战略的确定是指组织在进行战略分析及建立了组织的战略目标体系后，根据战略目标体系设计出尽可能多的备选方案，并以目标体系为依据进行深入的分析和评价，确定最佳战略方案，最后将这一方案细化和规范化，最终形成战略规划的过程。在确定组织战略的过程中，应当尽可能地将各种较好的方案都纳入备选方案中，这样才有可能从中挑选出好的战略方案。一般说来，在进行组织战略的选择时，需要按照以下几个标准进行：①战略组合内部是否具有一致性?即组织战略的各个组成部分是否相互衔接和配套，并能形成一个整体。②战略与环境是否保持一致?即战略与可能变化的环境之间的适应性程度，以及战略是否考虑到未来环境的影响。③战略与组织所拥有的资源是否匹配?组织在进行战略选择时，应当先对资源进行评价，以确定这些资源能否满足战略实施的需要。④战略可能遇到的风险是否适当?⑤战略是否具有明确的时间安排?组织应当衡量战略目标在不同时间阶段实施的可能性。⑥战略是否切实可行?应当依据这6条标准，对备选方案进行分析与评估，选择最优方案。二、战略实施阶段1．战略实施的过程战略实施阶段就是战略管理的行动阶段，是一个将战略思想转化为战略行动的过程。战略实施在一个组织的战略管理中是一个系统工程，要完成这项工程，需要众多主体的参与，需要大量的组织资源，需要合适的组织结构，需要相应的文化环境，还需要强有力的组织领导，等等。下面我们仅就其中的几个重点问题进行讨论。(1)组织结构是决定一个组织的功能的重要因素。旧的组织机构往往不能适应新的战略规划的要求，因此，当组织的战略规划确定之后，就应当在战略层次上建立与之相适应的、合理的组织机构，规定各机构应有的职能，并建立这些机构之间高效的相互协作关系，这就是战略实施阶段战略组织的任务。(2)组织文化随着组织外部环境的变化和战略目标的变革，组织文化必须作出相应的变革。一种适合组织战略目标而且先进的组织文化，不仅能够激发广大员工的积极性和创造性，促使员工按照组织战略目标的方向努力，而且能够适应动态环境下组织战略的调整。相反，一种不适合组织战略的组织文化，不仅会成为组织战略目标实现的障碍，甚至会成为扼杀组织的主要因素。因此，领导者应当重视与保护现有组织文化中那些支持新战略目标的方面，同时，组织文化中那些与战略相矛盾的方面也应该得到确认与改变。(