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1第六章战略性计划远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图6-1从战略性计划到战术性计划战略性计划：是指应用于整个组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划在任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。第一节组织的远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择内容第一节远景和使命陈述远景和使命陈述（Vision&MissionStatement）回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？”远景和使命陈述有两个主要部分核心意识形态：核心价值观和核心目标远景展望：10—30年的宏伟、大胆、有难度的目标；生动逼真的描述远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富有意义和鼓舞性。一、核心价值观（企业哲学）核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。长期性和稳定性核心价值观Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目标（企业宗旨）核心目标是企业存在的理由或目的，不是具体的目标或公司战略。它是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。指导和激励作用核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标•Merck公司–进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司•Sony公司–成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）•WaltDisney公司–建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）四、生动逼真的描述确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想使组织的核心价值观、核心目标等对组织成员产生激励作用，就必须要用生动逼真的语言把它表达出来。用语言描绘未来图画，组织的梦。生动逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣第二节战略环境分析一、外部一般环境二、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）一、外部一般环境（一）政治环境（二）经济环境（三）技术环境（四）社会文化环境（五）自然环境（一）政治环境政治环境是指对企业经营活动具有现存的或潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策倾向对组织活动都会产生影响。（二）经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等，这些指标能够反映经济发展水平和发展速度。微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。这些因素直接决定着企业目前及未来市场的大小。（三）技术环境技术因素不仅指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。（1）国家对科技开发的投资和支持重点（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额（3）技术转移和技术商品化速度（4）专利及保护情况（四）社会文化环境社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。变化中的社会文化因素能影响社会对企业产品或服务的需要，也能改变企业的战略选择。居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯（五）自然环境自然环境主要是指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源状况等自然因素。二、行业环境（一）行业竞争结构分析一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。（二）行业内战略群分析行业内战略群，又称战略集团。（一）行业竞争结构分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图6-2驱动行业竞争的五种力量（一）行业竞争结构分析1、行业内现有对手研究（1）竞争对手基本情况研究数量、规模、力量、威胁大小（2）主要竞争对手研究竞争对手竞争实力的决定因素（3）主要竞争对手的发展动向研究市场发展或转移动向和产品发展动向（一）行业竞争结构分析2、入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有（1）规模经济：规范经济使入侵者一开始就须大投入（2）产品差别化：迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚（3）转移成本：转移成本大，则新进入者须在成本或经营服务上做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。（4）资本需求（5）在位优势（6）政府政策（一）行业竞争结构分析3、替代品生产商研究（1）判断哪些产品是替代品（2）判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁（一）行业竞争结构分析4、买方讨价还价的能力研究买方的讨价还价能力影响因素主要有、1）买方是否大批量或集中购买；2）买方这一业务在其购买额中的份额大小；3）产品或服务是否具有价格合理的替代品；4）买方面临的购买转移成本大小；5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；6）买方是否采取“后向一体化”（后向一体化指买方自己生产或经营本企业生产中耗费的其他原材料、半成品或成品，满足自己的需要）；7）买方行业获利状况如何，如果利润微薄，买方具有较强的讨价还价能力；8）买方对产品是否具有充分信息。（一）行业竞争结构分析5、供应商的讨价还价能力研究供应商的讨价还价能力影响因素主要有：1）要素供应方行业的集中化程度；2）要素替代品行业的发展状况；3）本行业是否是供方集团的主要客户；4）要素是否是该企业的主要投入资源；5）要素是否存在差别化或转移成本是否低；6）要素供应者是否采取“前向一体化”（前向一体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务）。（二）行业内战略群分析行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素、1、战略集团间的市场相互牵连程度；2、战略集团数量以及它们的相对规模；3、战略集团建立的产品差别化；4、各集团战略的差异。三、竞争对手1、竞争对手研究的第一步——识别竞争对手（现有的和潜在的）（1）可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。（2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业（3）因战略实施而会自然地进入本行业的企业（4）那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或供方三、竞争对手2、竞争对手分析——目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。三、竞争对手三、竞争对手A、“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B、“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C、“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D、“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在四、企业自身（一）企业内部环境（二）企业独特竞争能力分析１、企业独特竞争能力分析２、建立独特竞争能力的模仿障碍四、企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类:基本活动、辅助活动四、企业自身基本活动:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五、顾客（目标市场）（一）总体市场分析市场的主要特征可用：a、市场容量b、市场交易便利程度两个指标描述市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度：（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。五、顾客（目标市场）（二）市场细分市场细分、是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1、市场细分可以分为以下三个阶段a、调查阶段b、分析阶段c、细分结果描述阶段2、典型的消费品市场细分变量有四类a、地理因素b、人口统计因素c、心理特征因素d、行为因素3、典型的工业品市场细分变量有四类a、地理因素b、生产运作变量c、采购方式因素d、状态因素五、顾客（目标市场）（三）目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1、评价细分市场的主要目标a、细分市场规模及其成长状况b、细分市场结构的吸引力c、企业的目标和资源状况2、细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性五、顾客（目标市场）（四）产品定位产品定位:是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等要用“整体产品”概念理解“产品定位”，即产品包括向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务，由核心产品、形式产品、扩增产品三个层次所组成的整体。相应广告定位的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三节战略选择一、基本战略姿态二、基于核心能力的战略类型一、基本战略姿态（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长时期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。通过集中公司所有部门的努力，使本公司的成本低于竞争舵手的成本，从而获得竞争优势。要求：生产经理寻找降低成本的新方法、研发经理找出能够以更低成本生产的产品、营销经理找出能够降低吸引消费者成本的方法。结果：以比竞争对手低的价格销售产品而仍然能够获取利润。“格兰仕”的价格战在微波炉市场上，格兰仕素有“价格杀手”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场，微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1200万台，一举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，而真正在背后支持价格战的是格兰仕以规模经济为基础的总成本领先战略。（二）特色优势战略特色优势战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。（三）目标集中战略（专一化战略）目标集中战略又称专一化战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场