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第7讲战略评价与选择●一个企业可供选择的战略方案一般有若干种，在众多的战略方案中企业究竟选择哪一种战略或战略组合呢?●企业的理想战略:能够利用外部市场的机会并中和不利环境的影响。同时，它也应当加强企业内部的优势以及对自身的弱点加以改进。●企业应借助于战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的。下面对几种重要的战略评价方法予以介绍。引导案例：韩国钢管（株）的战略选择韩国钢管（株）是1967年以经营钢管制造业为目的而成立的会社。由于这一期间营业的不断扩张，它已发展成为国内市场占有率达30％的大型钢管会社，成为拥有30亿元资产的公司法人。到1978年末为止，该会社的总资产金额为212．31亿元；与同行业的主要平均财务比率相比，财务结构是极为良好的。另外，该会社还被选定为金融机关的优秀合格企业，无论是经营实绩还是信用状况，都是以良好著称于实业界。但是进入1979年后，韩国钢管（株）的营业实绩开始下降。这是由于分为内销与外销的会社销售额因国内建设景气沉滞和钢铁制品出口不振而显著减少的缘故。该会社的经营决策认为，在这种状况下，要扩大商品出口市场，合作投资是最有效的办法。为了合作投资成功，韩国钢管（株）组成了规划小组，制定了开展工作的各阶段战略。第一阶段：选定最佳合作伙伴；第二阶段：进行投资调查和战略评价；第三阶段：获得政府支援；第四阶段：制定详细工作计划。本讲要点：•战略评价遵循的一般原则•常用战略评价方法——波士顿矩阵法（BCG）——行业吸引力-竞争能力组合法（通用矩阵法）——生命周期法——PIMS评估工具——战略选择象限组合法•战略选择过程通过本讲学习你应能够做到1、掌握战略评价的一般原则2、解释如何建立各类战略评价法的分析矩阵3、使用常用战略评价方法分析和解决企业战略选择的实际问题4、讨论战略评价与选择的直觉性与艺术性5、讨论战略组合中各类影响因素的作用6、讨论战略选择的实质及影响因素战略评价的三原则1、适合性（Suitability）：即评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度。ȅ对企业优势和环境机会利用的完全程度ȅ对企业内部劣势和外部环境威胁的解决程度ȅ企业战略是否适合所要进入行业的某一阶段或正在从事的行业的某一阶段ȅ对企业竞争地位的强化程度ȅ与企业的使命和目标的一致性程度2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功地实施该战略。ȅ企业内部资源的可承受力ȅ风险与回报的可接受性ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现金流折现分析。ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战略的可接受性3、可行性（Feasibility）：即企业是否有能力和资源来执行战略ȅ企业现金流预测分析（如何获取和获取途径）ȅ企业内部资源配置情况（必要资源与战略目标的匹配程度、独特资源状况、在行业中的竞争位置）ȅ战略收益性目标的盈亏平衡分析以及战略成本结构方法一：增长率——市场占有率矩阵法●该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此亦称BCG增长率一占有率法。●假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品——市场片。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。●BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。●分析模式：波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图6—1所示。1、横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。▲相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。▲以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要(或最大)竞争对手的关系。▲任意一年某经营单位的相对市场占有率计算公式如下：相对市场占有率=100%×经营单位销售额或量（当年）/主要竞争者的销售额或量。图6-1BCG增长率-市场占有率矩阵2、在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。▲市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。▲市场增长率的计算公式如下：市场增长率=100%×（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求3、一般说来，高市场增长率被认为是高于10％，而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可以采用不同的划分界限。▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：表6-1BCG矩阵分析图战略选择应用BCG的评价●局限性:1、以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单化。2、难以确定综合性产业的市场占有率。3、“分享经验”问题。按照上述的处理方法，狗不是被清算就是被放弃。有人指出位于低利润区域的经营单位(狗)可获得有价值的经验，这些经验对有关的高盈利的经营单位(明星或金牛)降低成本是有帮助的。●应用案例图6-2BCG新矩阵经营单位竞争优势方法二：行业吸引力—竞争能力分析法★行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同的战略，行业吸引力——竞争力矩阵★维度含义：1、经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：（1）行业规模；（2）市场增长速度；（3）产品价格的稳定性；（4）市场的分散程度；（5）行业内的竞争结构；（6）行业利润；（7）行业技术环境；（8）社会因素；（9）环境因素；（10）法律因素；（11）人文因素。2、经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：（1）生产规模；（2）增长情况；（3）市场占有率；（4）盈利性；（5）技术地位；（6）产品线宽度；（7）产品质量及可靠性；（8）单位形象；（9）造成污染的情况；（10）人员情况。★行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置，可归结为三类，采取不同的战略：1．发展类。处于A、B和C位置的经营单位。2．选择性投资类。处于D、E和F位置的经营单位。3．抽资转向或放弃类。处于G、H和工位置的经营单位。★应用步骤：1、确定对每个因素的度量方法。一般说来，选用具有5个等级的里克特(Likert)等级度量法(见表6—2)。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分。表6—2里克特(Likert)等级度量法等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值123452、根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。▲由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不一样的，还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。以行业吸引力的量化为例，见表6—3，其中除了社会、环境、法律外，对因素给了一个权数。权数最大的是利润率，权数为0．20，说明它是最重要的。其次是市场规模，权数是0．15。▲总分计算的办法比较简单，先将权数乘以等级值得出每个因素的计分，最后把所有因素的计分累加起来就是行业吸引力的总分。▲在本例中，行业吸引力总分为3．38。同样可计算出经营单位竞争能力的总分，如表6—4所示表6-3行业吸引力加权计算表6-4竞争力加权计算3、根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。▲将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3．0和1．50，即分值在1．50以下者为弱，处于3．0—1．50之间者为中，高于3．0者为强。▲上述例子说明，行业吸引力总分为3．38，竞争能力总分为3．40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业(如图6—4)。▲如果公司有多个经营单位(如表6—5)，则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。4、最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力一竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。表6—5多个经营单位的总分值图6—4经营单位地位方法三：生命周期法◆生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位(如图6—5所示)。◆生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。◆划分行业成熟度，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表6—6中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。表6-6行业成熟度各阶段特点◆确定一个经营单位的战略竞争地位基于多项指标：产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，其战略竞争地位可划分成：（1）主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。（2）强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。（3）有利地位：可能具有一定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。（4）可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。（5）软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。◆以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类以及放弃类。在何种情况下采取哪一类战略见图6—5。方法四：PIMS评估工具▲PIMS(ProfitImpactofMarketStrategies)评估工具主要是考虑市场占有率对企业不同经营单位的影响程度。PIMS从一个非常新的角度分析了市场占有率与企业内部诸多主要因素的关系，是一个极具个性的评估工具。由于该工具所获得的数据来自于对世界上200家知名企业的2000多个经营单位研究，因此，该工具所提到的结论有很强的借鉴与使用价值。PIMS的主要研究成果简述如下：①提高投资强度会带来较低的投资收益率和现金流量，即利润率。②较高的劳动生产率带来较好的经营业绩，并能提高企业利润率。③较高的市场占有率会带来较高的利润率，较高的市场占有率与较高的投资相结合可以带来较高的利润率。较低的市场占有率则不适宜与较高的投资相结合。④较高的市场增长率带来较理想的利润率，但对投资收益率没有影响。⑤较好的品质与服务可以部分替代在市场占有率上的不足，其关系是正向关系。⑥产品的特点与企业的业绩没有必然关系。▲PIMS的主要目的是找出在什么样的竞争环境中，企业采取什么样的经营战略以产出理想的经济效果。企业的战略性变化是如何影响投资收益率和现金流向也是PIMS的一个主要目的。因此，该工具可以从市场的角度对所选战略进行非常有意义的评估。具体研究情况可参阅：《企业战略管理——理论与案例》杨锡怀编著高教出版社1999，P187-191或2004年第二版，P235-240方法五：战略选择的象限组合法■该方法建立于波士顿