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第九章战略分析与选择使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析战略选择战略执行战略评价战略选择•战略选择，就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。•战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息。战略制定框架阶段1：输入外部因素矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）内部因素评价矩阵（IFE）阶段2：匹配SWOT分析战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）内部外部矩阵（IE）大战略矩阵（GSM）阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）输入阶段•关键外部因素评价案例.doc•IFE矩阵建立步骤.doc•竞争态势矩阵实例.doc2019/9/8StrategyManagement5天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短趋利避害扬长避短满足顾客目标市场地彼己客环境分析的内容和层次62019/9/86SWOT分析1、定义：SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业自身劣势（Weakness）。主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。什么是机会程允生、张九龄、狄更斯、希尔顿、李嘉诚比尔盖茨72019/9/87SWOT分析法的基本步骤Step1企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点Step2企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。思考：如何分析优势和劣势？Step3绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。思考：如何进行组合分析，有哪些路径？Step4进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合。匹配阶段优势-机会战略（SO）：强调发挥企业内部优势来把握外部机会；劣势-机会战略（WO）：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势；优势-威胁战略（ST）：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；劣势-威胁战略（WT）：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。SWOT分析关键内部因素关键外部因素战略方案能力过剩（内部优势）+有线电视产业20%的年增长率（外部机会）=收购有线电视公司能力不足（内部劣势）+两家主要的外部竞争者退出本产业（外部机会）=通过收购竞争者的设施实行水平一体化很强的研发能力（内部优势）+年轻人的数量在减少（外部威胁）=为年长的成人开发新的产品低落的员工士气（内部劣势）+强有力的工会活动（外部威胁）=推出新的员工福利一揽子计划。•低•高•高•竞争地位市场增长低大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。大战略模型（GS）法市场增长快市场开发市场集中产品开发横、纵向联合撤退清算市场开发市场集中产品开发纵向联合相关多样化竞争位置弱收缩相关多样化不相关多样化撤退清算市场增长慢竞争位置强相关多样化不相关多样化合资大战略模型（GS）法122019/9/812二、波士顿矩阵（一）概述1、概念：波士顿矩阵又称为市场增长—市场占有率矩阵，主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。BCG矩阵•波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup)矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异。•BCG矩阵的X轴表示相对市场分额，为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值，其中位值通常设定为0.5。•BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率，通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通常为-20%到20%。BCG矩阵相对市场分额高1.0中0.50低0.0产业销售增长率（%）高+20中0低-20问题I明星II金牛III瘦狗IIII注：每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比。阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例。•问题(questionmarks)：处于高速增长产业中，相对市场分额较低。通常，这类产品的现金需求量大而现金创造能力差。之所以成为问题，是因为公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或者将其出售之间做出抉择。•明星（stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期。业务在高速增长产业中，且相对市场分额很高。该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。该类产品可以采用前向、后向、水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等。BCG矩阵•金牛（cashcows):该产品相对市场分额较高，但在低增长产业中进行竞争。其带来的现金收入超过所需要的现金投入。该产品应有效管理，以求尽可能长时期地保持其强势地位。产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力。但当金牛转处弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略。•瘦狗（dogs):该产品相对市场分额较低，且在低增长或零增长的产业中竞争。往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象。如果该产品首次沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。因为在大规模的资产和成本削减后，许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力，成为富有活力的赢利部门。BCG矩阵波士顿矩阵四个SBA的特点业务类别市场战略方针盈利能力投资需要净现金明星扩大或保持高高接近于0金牛保持高低大正数问号扩大利用或退出低低很高回收大负数小正数瘦狗利用或退出低回收小正数BCG法应用举例分厂销售%利润%市场占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025总和1650010025500100BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%31%2%39%202019/9/820波士顿矩阵的理想环相对市场占有率高低市场增长率高低明星业务金牛业务问题业务瘦狗业务资金地位212019/9/821波士顿矩阵的月牙布阵法相对市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务难点业务瘦狗业务•通常来说，各业务可能按照逆时针方向转变，极少数情况会出现顺时针转变。•BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要。•BCG矩阵的缺陷在于，将企业所有业务归入四类，是一种简单的做法，很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置；另外，该矩阵没有考虑市场、竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量。BCG矩阵新ＢＣＧ矩阵（80年代提出）分层专业分工僵持产量规模多少企业取得的独特优势小大企业竞争地位差别投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率投资回收率市场占有率多少企业取得的独特优势企业竞争优势差别小大在新“波士顿”矩阵市场占有率和利润的关系新“波士顿”矩阵通用矩阵（GE）通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。如图所示。影响行业吸引力的主要因素•行业规模•产品价格的稳定性•市场增长速度•市场的分散程度•行业内的竞争结构•行业利润•行业技术环境•社会因素•环境因素•法律因素•人文因素影响行业竞争地位的的主要因素•生产规模•增长情况•市场占有率•盈利性•技术地位•产品线宽度•产品质量及可靠性•单位形象•造成污染的情况•人员情况图4-4通用矩阵图ABCFDEG高中低行业吸引力强中弱竞争地位ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ矩阵图解：•圆圈表示经营业务•圆心的位置表该项业务的竞争状态•圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场•圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额分析选择：I、II、Ⅵ象限内的业务，应采取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。局限性•不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLF•M•D•C现有业务新业务谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。多元化公司的业务组合研究——GE矩阵示例投入投入两可投入两可不投两可不投不投高中低产业吸引力强中弱公司竞争地位…...评估内容（示例）•利润率的波动•销售额的波动•价格的控制力•市场占有率•产品寿命周期•产品开发周期•研究开发周期•竞争者进取态度•消费者态度…...评估内容（示例）•相关经济领域增长率•消费人口的增长率•地区市场的增长率•市场占有率•产品淘汰的速度•产品创新的速度•技术革新的速度•需求饱和的程度•产品的社会接受率•国家对收入的调节•国家对增长速度的调节…...332019/9/833三、平衡计分卡Balancedscorecard，简称BSC（一）平衡计分卡的发展历程（二）平衡计分卡的基本内容（三）层层分解公司记分卡（四）个人平衡计分卡342019/9/834（一）平衡计分卡发展历程1992年，卡普兰和诺顿在HBR上发表了TheBalancedScorecard–MeasuresthatDrivePerformance，首次提出不要只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏。1996年，发表了TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyintoAction，标志平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具。从1992年到现在，平衡计分卡理论被译成18种不同的语言。352019/9/835（二）平衡计分卡基本内容1、基本内容平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式，它是一种多维管理体系，它关注公司运营的活动、流程和结果，同时也与公司的战略紧密结合，具体来说包括以下四个方面：Financial、Customer、InternalProcess、Learning&Growth362019/9/836财务：我们怎样满足股东？顾客：顾客怎样看我们？内部程序：我们必须擅长什么？创新与学习我们能否继续提高并创造价值？远景和战略372019/9/8372、平衡计分卡内在联系这四个角度是相互联系，相互作用的。航空公司的例子一个公司所拥有的知识、技能、系统和工具组成公司的学习能力和成长的基础。在此之上，将可能形成自身的内部核心流程能力，从而能够为客户提供更多更好的优质服务，最终增加公司的盈利能力，为相关利益各方创造财富和价值。即：学习——流程——客户——财务382019/9/838客户盈利能力更少的飞机更多乘客飞机准点更低的价格快速往返地勤人员的熟练配合财务内部学习原因和结果关系图战略目标快速往返衡量指标在地面的时间准点离港率目标值30分钟90％新举措优化作业周期时间陈述公司的战略和成功