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第十一章企业战略与组织结构第一节企业组织设计一、企业组织设计的基本理论1、古典设计学派2、人际关系和组织行为学派3、卡内基学派4、权变理论学派二、组织结构的构成要素1、分工1）纵向分工2）横向分工2、整合1）设立委员会2）组织结构变革3）组织结构创新第二节纵向分工结构一、基本类型1、锥形结构2、扁平性组织结构二、组织内部的管理问题1、集权、分权2、中层的管理人员人数3、信息传递4、协调与激励第三节纵向分工结构一、基本结构1、直线型结构2、职能型结构3、直线职能型结构4、事业部型结构5、战略经营单位结构6、矩阵型结构7、网络型组织结构总经理生产部营销部财务部工程部质检组采购组广告组培训组成本组核算组技术线施工组1、直线型组织结构1、直线型组织结构（1）优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价；（2）缺点：实用性间推移降低；集权及风险大；对管理人员的能力要求高；层级管理，信息沟通容易出问题；员工士气与满意感随时较低；（3）适用条件：组织中雇员人数较少；组织处于初建阶段；组织所处环境较简单、易变和动态；面临困难、敌对或紧急情况；领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参与决策。2、职能型组织结构馆长接待及自动化服务公共服务流通部选购部行政办公室行政服务系统部查询部科技部资料部厂长车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能型组织结构（二）2、职能型组织结构（1）优点：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。（2）缺点：职能分权的局限性；职能部分之间缺乏沟通、理解，协调性差；不利于培养全面的管理人才，有利于培养专才；多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；上级领导权威低，容易造成工作秩序混乱，工作效率降低。（3）适用条件：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致的特点；横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员的聪明才智；适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化的技术贯穿整个专业活动的组织。3、直线职能型组织结构厂长车间主任车间主任职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长3、直线职能型组织结构（1）优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面的积极性，决策容易集中。（2）缺点：直线部门与生产部门之间的冲突；过分强调按规章办事，灵活性差；缺乏创造性。（3）适用条件：简单稳定的环境；采用标准化技术进行常规性大规模生产的组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；处于发展成熟阶段。4、事业部型组织结构总经理职能部门事业部A事业部D职能部门事业部C事业部B董事会事业部D超事业部组织结构（战略经营单位）总经理职能部门事业部A事业部D职能部门事业部C事业部B董事会事业部D超事业部经理B超事业部经理A超事业部经理C4、事业部型组织结构（1）优点：解决了职能目标压倒组织总体目标的问题，责任更清楚，注重总体产出；组织总部可以更加注意长期战略发展方面，形成强有力的决策部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作的需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提高利润，便于绩效考核，各分部相对独立的，有比较、竞争。（2）缺点：管理费用高，资源浪费严重；本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；人员互换困难，相互支援较差。（3）适用条件：环境复杂、变动小，多样化战略；组织中的技术系统可以分解，组织存在时间较长，规模较大。6矩阵型组织结构控股公司总部职能机构1职能机构2职能机构3产品A产品B产品C产品D矩阵型组织结构的特点有利于加强横向部门业务联系，灵活性强，反应快，可以在短时间内集中调动资源以较高效率完成任务；集中智慧，避免重复性劳动，节省开支，管理方法与管理技术可以更加专业化；问题：双重领导，领导责任不清，决策延误，下属积极性低等。7网络型组织结构售后服务产品设计产品分销广告代理产品制造原料供应公司总部网络型组织结构图示网络型组织结构网络结构是一种只完成价值链上某些活动的组织以自身为中心，联接承担价值链上其他活动的其他外部组织形成的结构形式。联接方式：以利益共享方式，例如，通过签订合同、建立联盟、购买及交换股票等；优点：精干灵活，高效率；不足：难于控制，容易分散。二、基本协调机制1、相互适应，自行协调2、直接指挥，直接控制3、工作构成标准化4、工作成果标准化5、技术（知识）标准化6、共同价值观第四节企业战略与结构组织结构设计的影响因素：1.环境；2.战略；3.技术；4.规模；5.人员素质；6.生命周期；7.企业文化；8.政治与权力。组织结构设计考虑的权变因素企业生命周期企业目标人员技术规模企业文化环境组织设计协调一致战略管理风格一、组织结构与战略的关系战略规范着组织结构战略与组织匹配，战略才能成功组织制约着战略的制定和实施组织无重大变革，战略难有实质创新企业制度与战略战略的前导性和组织的滞后性组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）客户供应商与组织结构设计相关的因素战略方向公司文化组织设计高层管理•接近顾客•迅速反应•明确经营重点和目标•领导者愿景•行动上偏好•核心价值观建立•简单的结构•精简的人员•分权化以增强创业精神•衡量与控制的平衡•信任的气氛•生产率•远见二、组织的战略类型1、防御型战略组织结构2、开拓型战略组织结构3、分析型战略组织结构4、反映型战略组织结构防御型战略组织特征：主要是追求一种稳定的环境，试图通过开创性问题来达到自己的稳定性。所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场。竞争手段：常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。表现形式：常常采取“机械式”结构。适用环境：适合于较为稳定的行业。开拓型战略组织特征：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。其开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。竞争手段：技术和管理的灵活性。表现形式：常常采取“有机式”结构。适用环境：适合于动荡的环境。但缺乏效率，很难获得最大利润。分析型战略组织特征：总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。处于开拓型战略与防御型战略中间，可以是这二者的结合体。其开创性问题是在寻求新的产品和市场机会时，保持传统的产品和市场。竞争手段：紧随领先的开拓型组织，又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。表现形式：常常采取“矩阵式”结构。适用环境：适合于各种环境。但稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。反应型战略组织特征：在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营活动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定状态。因此，它在战略中是一种下策。原因：1、决策层没有明文表达企业战略；2、管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；3、只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境的变化。对策：一个企业如果不是处于经营垄或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了，也要逐步过渡到其它组织形态。企业战略防御型进取型分析型结构类型职能型分部型矩阵型职权划分集权分权集权与分权专门化高低中正规化高低高控制严密宽松适度结构特点刚性柔性混合型企业战略与组织结构的关系（一）注：1、不同的战略需要不同的组织结构来支持和配合；2、反应型战略由于在结构上不稳定，省略。经营战略组织结构单一经营副产品型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营直线职能型附有单独核算单位的职能制事业部制子公司制混合型结构组织战略与组织结构的对应关系环境、战略及组织结构的类型稳定型反应型先导型探索型创造型环境因素战略模式组织结构变化慢较慢中等较快快维持直线直线职能事业部柔性矩阵等事业部邻近发展相关扩张海外发展创新组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。经营战略组织结构单一经营职能制相关型多种经营事业部制非相关型多种经营混合结构制战略与结构结构特征保守型战略风险型战略分析型战略主要结构形式职能制事业部制矩阵制集权与分权集权为主分析为主适当组合计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员结构工程师、成本专家营销、研究开发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向