第十一章战略控制与实施

第十一章战略控制与实施企业的执行力靠的就是纪律。——中国台湾华建公司总裁卢正昕主讲人：秦远建教授本章内容第一节战略控制第二节企业组织结构与战略第三节企业流程再造第四节组织行为控制与战略执行力强化第五节企业战略审计通用公司组织变革的内在动因是什么？一些提示：1、组织文化和员工素质2、决策层的变化3、信息技术在管理中的应用和升级4、战略需求5、企业自身成长的需要引导案例通用公司战略与组织结构变革第一节战略控制一、战略控制观念的演变二、战略实施控制的一般程序三、战略控制的方法一、战略控制观念的演变战略控制传统观点战略控制现代观念•反馈控制模式•一般的经济论模式•前馈控制模式把重点放在通过企业运行实际效果的反馈来判定战略计划能否达到，并发现问题，采取行动，是一种典型的“反馈控制”预测未来可能发生的变化，变被动为主动，以使战略实施能按原来的轨道顺利进行。是一种以未来为指向的“前馈控制”第一节战略控制特征前提控制战略监视实施控制目的保持战略前提的有效性今早发现能影响战略方向的环境变化或变动检测行动影响战略的效果机制环境跟踪环境细察实施过程做法列出清单跟踪假定发展最新前提修订战略外部环境确定部门及变量连续监视、收集、分析环境数据内部环境强势与弱势分析与竞争者关键成功要素的比较建立标准确定中间目标定期收集控制数据评价与战略目标相关的结果战略控制要素的特征一、战略控制观念的演变第一节战略控制7系统障碍行为障碍行政障碍战略控制系统障碍——控制系统自身限制或战略实施时无法操纵整个系统各项业务运行效果对比困难内部信息量增加使对外快速反应能力降低战略目标与基础经营单位短期目标冲突行为障碍——经理人的行为限制清晰观点的表露错误判断业务前景与环境变化过于重视自尊或怕被证明是错的思维惯性，难以摆脱传统思维或行为方式行政障碍——组织内部各权力团伙与智能部门之间的冲突组织内部权力分配以及引起的冲突企业基层管理者不愿将不利的信息传递给上层管理者战略实施控制的障碍第一节战略控制二、战略控制的一般程序第一节战略控制高层指标中层指标低层指标高层指标中层指标低层指标高层指标中层指标低层指标第二阶段的战略控制指标第一阶段的战略控制指标第三阶段的战略控制指标战略期望结果战略控制标准设定——战略控制指标的时间分解由于战略实施周期长的特点，战略计划中的分阶段目标就成为战略控制分阶段指标制定的基础。第一节战略控制战略期望结果区域1指标区域2指标区域m指标研究开发机构指标分阶段指标战略控制标准设定——战略控制指标的空间分解新发展项指标研发机构指标营销部门指标人事部门指标财务部门指标研发机构指标研发机构指标研发机构指标将企业战略期望结果进行区域分解或战略经营单位分解，分别监督、考核、评审战略实施状况。第一节战略控制战略控制标准设定——控制指标的区间界定正误差负误差战略控制控制空间时间在不影响企业总体战略推行的前提下，战略实施的空置指标可以取为一个区间，该区间以战略计划索描述的战略目标作为中心，允许一定比例的实施误差范围。第一节战略控制战略控制实施效果的衡量评价主体选择•高层次战略评价：战略家集团（内部专业或外部顾问）•低层次战略评价：部门负责人评价审查或各部门互检评审点的确定评审点，是指企业战略实施评价的评审部位，有两层含义：•何时进行评审？•什么层次上进行评审？评审点的确定由企业根据需求和控制的费用预算来决定差别化考核•企业各战略经营单位因所处的产业环境、经营特点、规模、战略成长速度等不同，就必须设置不同的考核指标、考核重点及相应的评价重点。衡量的范围•根据战略实施控制的指标体系，衡量实际经济活动成果•考察外部性效果和外界对已取得的战略成果的反应•预测战略推进结果，外部环境变化，决定是否进行战略调整第一节战略控制分析偏差原因与纠偏行动纠偏方式•制定可行的对策措施来影响和改变偏差•重新制定计划，修改目标来纠正偏差•调整组织，重新委派人员或明确工作职责来纠正偏差•改换经理和领导方法，增加人员和重新训练下属来纠正偏差偏差度量•静态度量法，根据事先确定的评审间隔期，在某个评审点，将实际经济活动的成果与战略控制标准进行比较•动态度量法，在一个评审周期中，综合分析实际经济活动的运行轨迹，并与战略控制标准的轨迹进行比较偏差——当战略实施效果与相应的控制指标不相吻合，即出现偏差第一节战略控制•企业事先确定战略实施的期望标准，经过放干扰装置（事先确定一些防干扰方案）来引导企业资源投入，然后进入转换机制（被控对象）。在战略推进过程中，如果控制机构获得影响转换机制的信息，就立即将其输入防干扰装置，后者便开始工作尽可能是扰动带来的偏差为零带补偿防干扰的镇定控制防干扰装置转换机制资源投入期望标准实际产出外部干扰信号控制机构带补偿防干扰的镇定控制模式三、战略控制的方法第一节战略控制调节偏差的反馈控制调整装置转换机制资源投入期望标准产出控制机构期望标准与实际结果比较反馈外界干扰•战略实施过程中，通过调整装置（纠偏机构和人员）引导企业的资源投入，使其进入被控对象从而实现产出。然后，企业通过反馈系统将实际产出水平与期望标准进行比较，如果差异，则信息传输到控制机构，后者启动调整装置，按照事先设计的控制程序进行纠偏。调节偏差的反馈控制第一节战略控制紧盯目标的随动控制YX追捕曲线X4X3X2X1E1E2E3转换机制资源投入期望标准产出未来环境预测随动控制模型•随动控制的特点是控制标准确定后，并不预先设计好控制程序，控制系统只是紧随“最优”目标，随机应变地决定自己的控制行为。•战略家要利用得到的最新信息进行认真反复地预测，将计划目标与预测目标相比较，并采取措施修改假话目标而使新的预测结果成为计划目标紧盯目标的随动控制第一节战略控制第二节企业组织结构与战略1.1组织结构的战略定义1.2战略前导性与组织结构滞后性1.3组织结构与战略匹配1.4组织结构模式的变动1.5企业组织结构的优化设计1.6组织结构的战略创新1.7结构协调在战略实施中的作用企业组织结构是实施企业战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的的组织结构去完成，方能起作用。动态上，企业结构也会随企业的发展过程不断的推演、创新，从而寻求最佳状态。战略与结构的关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。——钱德勒（A.D.Chandler）第二节企业组织结构与战略一、组织结构的战略含义1.战略的前导性释义：企业战略的变化要快于组织结构的变化原因：企业一旦意识到内外部环境变化提供新的机会与需求，首先在战略上做出反应，一次谋求经济效益增长2.组织结构的滞后性释义：组织结构的变化常常要慢于战略的改变原因：1）新旧结构交替有一定的时间过程2）旧的组织结构都有一定的惯性（如管理人员的抵制）启示：正确认识组织结构滞后性，开始实施新战略时既不操之过急，又要尽量缩短其滞后时间，使组织结构尽快变革二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节企业组织结构与战略1.组织结构适应战略发展的标准：产生共同愿景反映企业组织的前进趋势产生积极进取并保持紧张感的精神张力2.组织结构与战略的匹配匹配原因组织结构在很大程度上决定了目标和政策的建立企业的组织结构决定了资源的配置三、组织结构与战略匹配第二节企业组织结构与战略2.组织结构与战略的匹配关系管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。与战略不相适应的组织结构会成为限制和阻碍战略发挥其应有作用的瓶颈；组织结构会影响对某些特定战略类型的选择和偏爱；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得以改进钱德勒的战略-组织结构关系图三、组织结构与战略匹配第二节企业组织结构与战略组织结构变化前提条件※外部环境变化当外部环境发生变化时，企业必须适应变化来构筑组织结构模式，以更好地生存和发展※内部资源条件变化一旦内部技术素质、管理者的素质、管理的技术手段及资源之间的联系方式发生变化，组织结构模式也必然发生变化※企业战略目标变化工作目标改变必然使那些服务于该目标的组织发生变动四、组织结构模式变动第二节企业组织结构与战略组织结构模式变动的四种形式组织结构的整体变动，改变原来的层次和部门；调整和改变各部门、各层次的责任和权利；改变管理信息的流通路线；改变和调整各部门、各层次管理人员的比例。四、组织结构模式变动第二节企业组织结构与战略•任何模式的组织结构都必须服从于企业的总体战略•根据企业未来业务的数量和性质来安排岗位，再根据岗位的特点、责任、权力和工作量来定人，秩序不可颠倒•领导者的直线下属，包括直线层次下属和职能参谋部门下属，要有一个适度的量，才有利于实施有效控制业务定岗，岗位配人有效的控制幅度•要求企业未来的组织结构模式必须具有一定的弹性，并尽可能设计一些模式应变方案，以符合未来环境与未来内部条件与战略、任务、目标相一致组织结构应有弹性责权利相统一•工作责任和工作权利、利益分配应同比例变化，这是定岗地则是必须考虑的组织结构的设计原则五、企业组织结构的优化设计第二节企业组织结构与战略组织结构的设计程序战略任务、目标和战略未来环境企业最高当局的观点目前体制分析设计原则组织结构模式组织管理体制的目标模式模式转换战略和计划规章制度管理方法模式比较优化组织结构战略分析组织结构战略设计组织结构战略选择组织结构的设计一般经历三个阶段：战略分析、战略设计和战略选择。第二节企业组织结构与战略1.组织软化的趋势组织软化——通过电脑化信息系统技术，在企业内外部建立广泛的联系，同时应用市场机制来糅合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。要求组织结构小型化、简单化。组织成员的工作任务不做严格规定说明，工程程序不明文规定，而是通过开放机制及社会心理机制来跳动人的积极性。组织软化可以是组织成员的活动方式由刻板正规化向灵活多变转化。人与人之间的等级差异较少，权力由集中走向分散，沟通显得更要重。六、企业组织结构的战略创新第二节企业组织结构与战略革新积习支柱稳定支柱企业家精神支柱三根支柱为基础的组织结构2.建立混合型组织结构混合型组织结构——高度集权与高度分权相结合的组织结构。一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部。实现集权与分权的良好结合的组织结构标准：组织稳定，富有效率不断创新的企业家精神有适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外在环境的灵活应变性第二节企业组织结构与战略3.网络型组织结构包括两层组织：①管理控制中心。集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能。②柔性的立体网络。以合同管理为基础，根据需要聘用市场上的专门公司承担某些企业职能，以优化企业资源的使用效率。1.整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场销售、高技术等；而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。2.网络中使技术、资金、信息三流程得以分离。3.网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理避免了多头领导。4.具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成，具有动态的特征，使高效率得以保证。5.有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。网络型组织结构特点第二节企业组织结构与战略公司总部战略管理人力资源管理财务管理合同管理管理控制层柔性网络层网络型组织结构核心控制点普遍点第二节企业组织结构与战略公司战略业务B战略业务A战略业务C战略经营战略营销战略研发战略会计战略决策领域决策领域决策领域决策领域层次2业务层次1公司层次3部门层次4决策领域战略层次关系1.纵向协调——在机构中不同层次之间对于战略、目标、行动计划与决策的协调，当低级别的决策与高级别的决策相吻合，纵向协调就实现了七、机构协调在战略实施中的作用第二节企业组织结构与战略战略/部门领域成本领先差异性：交货速度/产品灵活性经营战略严格执行控制产品和服务成本的原则，重点是效率、机器使用和劳动生产率减少系统的刻板和