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第四章企业投资战略学习目的•明确企业投资战略的概念•明确企业投资战略的目标•了解企业投资战略的类型及其选择•掌握企业投资战略制订的程序以及企业投资的重点重点概念•企业投资战略•发展型投资战略•稳定型投资战略•紧缩型投资战略•组合型投资战略•核心能力难点•企业投资战略在企业战略体系中的地位和作用•如何为企业选择投资战略目标•各类投资战略的特点和适用范围•投资战略态势分析•选择企业投资战略应考虑的因素学习内容第一节企业投资战略概述第二节企业投资战略的类型第三节企业投资风险第四节企业投资战略的制定第一节企业投资战略概述一、企业投资战略的含义及特点二、企业投资战略的目标一、企业投资战略的含义及特点（一）企业战略的内涵企业战略的分析和研究，是企业投资战略分析的逻辑起点，对于企业战略，不同的学者赋予不同的内涵，主要有以下三种理论派别:1、资源配置战略理论主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫（H.I.Ansoff）。他以环境——战略——组织三者为支柱（Environment—Strategy—Organization），建立起企业战略管理的基本框架，简称ESO理论。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。安索夫把三个支柱要素各自划分成五种类型:稳定型，反应型，占先型，探索型和创造型，并指出，只有三个要素协调一致，相互适应时，企业的经营总目标才会成功地实现。在稳定型的环境中不应采取探索型的战略，以避免打破稳定，相反在创造型的环境中，创造型的组织，只有采取创造型的战略才可能成功。2、竞争战略理论主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特(M.E.Porter)教授，他认为企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势。企业一般采用三种基本竞争战略：成本领先战略——主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本；差异化与标新战略——主要是生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场；目标积聚战略——主要是企业将经营目标锁定某个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。3、目标战略理论主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯(K.R.Andrews)教授，他认为,“战略是目标，意图或目的，以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”因此，企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。综合以上几种观点，企业战略指的是：在形势多变，竞争激烈的环境中，企业为了谋求长期主动发展，在对外部条件和内部条件分析研究的基础上，对企业的经营目标，发展方向，业务范围和资源分配等重大问题作出的策划与决策。企业战略具有总体系统性，深远预见性，对外抗争性，灵活应变性的特点。（二）企业总体战略与投资战略的关系1、企业战略是一个复杂的系统，可以分为不同的层次一般来说，企业战略包括三个层次：第一个层次是企业总体战略(又称公司级战略)；第二层次是经营战略；第三层次是企业职能战略。企业各层次战略都要充分调动企业内部的一切资源优势，同时把计划、组织、领导、协调和控制等各种管理功能综合运用起来，发挥企业总体优势，以实现企业战略目标。（1）企业总体战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。企业总体战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，它强调两方面的因素：第一我们应该做什么业务。即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些因素不仅仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的基本问题。第二我们如何发展这些业务。即以最有利于提高企业整体绩效为资源的需要，合理配置资源。（2）经营战略是指企业中每个战略经营单位所制订和实施的战略。在大型企业中，常将具有共同战略因素的若干个子公司、事业部组成战略经营单位（SBU）。每个战略经营单位都有自己固定、独立的产品和细分市场。经营战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动。★当企业组织形态简单、经营业务和目标单一时，企业的总体战略就是经营战略。•事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。即：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。（3）企业职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能与总体战略的关系是从属关系，即职能战略是总体战略的组成部分，是从属于总体战略的。当然与企业总体战略相比较，企业职能战略也有自己的特点，即更为详细、具体和具有可操作性。职能战略是由一系列详细的方案的计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，一般包括研究与开发战略、生产战略、营销战略与人力资源开发战略等。2、企业投资战略是一种职能战略投资战略作为一种职能战略，必须在企业总体战略之下展开，为企业总体战略服务。企业投资战略在企业战略体系中占有举足轻重的地位，在企业明确了自己的性质和宗旨后，通过对企业资源的合理组合运用，决定企业如何发展这些业务。（三）企业投资战略的内涵企业投资战略是指根据企业总体战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标，评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略既包括对增量投资的决策，又包括对存量资本的调整。增量投资是指通过新增投资的方式，对资本进行优化配置。新增投资并不仅仅是进行新增项目的建设，而且是要从优化资本结构出发，用新增投资带动存量资本的重组。存量资本的调整是指通过对企业资本存量的重新配置，以提高企业资本运行效率的过程。（四）企业投资战略的特点1、导向性通过前面的学习我们知道，企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务；第二是决定企业如何发展业务。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问题，而企业内部资源的配置正是通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向作用。2.保证性企业投资战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门，协调企业内部各职能部门之间的关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其它职能战略的基础。同时，投资战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。3、超前性企业总体战略一经确定，首先就需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此相比其它职能战略，企业投资战略具有一定超能性。4.风险性由于环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，就需要通过各种投资组合来分散风险。二、企业投资战略的目标企业的目标是企业价值增值的最大化。企业投资战略同样应该是企业价值增值的最大化。企业价值增值是通过产品或服务满足消费者的价值需求而得以实现的。同时，在激烈的市场竟争中，企业面临着竟争对手的激烈竞争，这就需要企业比竟争对手更有效地满足顾客的价值需求。从价值增值的角度出发，我们可以应用系统分析的方法，将企业的目标分解为企业成长以及核心能力的培育和发展这两个更为具体的目标。（一）企业成长企业谋求成长有三个重要的原因：第一，面对日益变化的外部环境，企业必须有能力应付外来的冲击，才能得到生存和成长，所以，企业必须首先选择自身的“适应能力”，否则，由于市场的竟争机制，企业就会在激烈的竟争中落伍，甚至被竟争对手吃掉。只有企业生存和成长，资本所有者的利益才能够得到有效地保障，所以，企业的生存和成长目标是第一位的，而投资者的目标是第二位的。第二，企业成长是企业经营者的选择。在现代企业中，由于资本所有者和经营者身份的分离，导致了企业所有权和经营权的分离。企业的所有者是独立于企业之外的，企业的投资活动并不是依据出资者的意志，而是依据经营者的意志。出资者的投资在企业中转化为何种资产，并非根据出资者的需要，而是依据企业经营的需要。根据信息经济学的观点，公司的价值并不完全等于股东的价值。因为股东并不能完全掌握经济价值的信息，而经营者则对企业的未来的现金流等经济价值具有更多的信息。在信息不对称的情况下，由于所有者和经营者的利益并非完全一致，尤其是当所有者对经营者的行为缺乏有效的控制和约束时，经营者并不一定按照股东财富最大化的目标来经营企业，而以个人的效用最大化作为目标进行决策。经营者个人效用的最大化主要表现为两个方面：一是个人收人的最大化；二是个人心理需要满足的最大化，包括稳定的职业、企业规模扩大所带来的满足感以及企业成长所带来的成就感等。因此，在对企业经营目标作决策时，企业经营者宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。经理人员更多地考虑的是公司长远的健康发展与成长，因为这是他们工作的所在而且也是他们将为之奉献其整个职业生涯的理想所在。第三，企业成长是企业职工的选择。企业的经营不仅需婴物质资本，还需要人力资本，企业职工向企业投入了大量的专用性的人力资本，只有企业生存和成长，他们所投入的人力资本才不会面临损失，才不会危及自己及家人的生存。（二）核心能力的培育和发展1、核心能力的定义盖里·哈姆尔（GaryHamel）和C·K·普拉赫拉德（C．K．Prabalad）的定义：核心竟争力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿的能力。•在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。•在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。2、核心能力的特点（1）价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性：又称异质性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。（3）延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。（4）难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。（5）长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。3、核心能力包含两个类别：洞察/预见能力和一线执行能力（1）洞察/预见能力洞察/预见能力就是指能够全面、正确、深入地分析认识客观现象的能力。主要来源：能够产生一系列发明的技术和科学知识。如：佳能的光学