第四章企业经营战略

第四章企业经营战略用兵所关甚巨，宜周详筹划，期于必克。--《清圣祖实录》卷一一九[案例]海尔的理念、战略与战术海尔成功的原因何在？产品好？价格好？服务好？促销好？渠道管理好？[案例]海尔的理念、战略与战术理念：“忠诚到永远”；“先有市场后有工厂”；“打价值战，不打价格战”…战略：品牌战略多元化战略全球化战略战术砸冰箱；修冰箱…售后服务体系…经营战略是企业经营的灵魂，经营战略决策是企业经营的总体决策，是企业经营的其他各项决策的出发点和基础。战略研究历程1960年代战略规划（一切都在意料之中，一切都在控制之下）安索夫钱德勒经验曲线成长-份额矩阵三四率1970年代环境适应理论（在迅速变化的世界中，你真不该有战略）1973石油危机日本崛起全面质量管理敏捷制造1980年代产业组织理论通用战略波特五力模型成本领先差异化由外而内1990年代资源基础论核心能力说哈默尔核心竞争力由内而外组织再造二十一世纪大规模定制时基竞争归核化虚拟组织竞合（战略联盟）学习型组织中国战略思想孙子兵法三十六计隆中对失败案例：巨人秦池爱多三株成功案例：海尔联想TCL国美[对手]谁能玩转农业？（20111223）[对手]猪肉价格“牛”到何时？(20110701)第一节企业经营战略概述一、企业经营战略含义战略即是一种谋划，是从全局出发而对事物长远发展具有重要影响的谋划。从军事学领域延伸到许多领域。有多种观点和多种理解。如计划、决策等。但可概括为：是指企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化的基础上，为求得企业的长期生存和稳定发展而所做出的长远性的总体规划，是企业经营思想的集中表现。二、企业经营战略的特点1、全局性2、长远性3、竞争性4、纲领性5、风险性6、稳定性理念经营管理的基本指导思想决定企业的价值观、盈利观、发展观战略企业生存、发展整体性、长远性、基本性的规划战术为实现战略的具体措施理念战略战术三、企业经营战略的类型及体系[例]青岛名牌企业的理念“忠诚到永远”；“先有市场后有工厂”；“打价值战，不打价格战”；“不是卖，而是买”…“创造完美，服务社会”“立百年海信”，“人才为本”、“技术为根”锐意进取，奉献社会一切为了用户需求，竭诚追求完美一流没有最好，只有更好青岛名牌企业的经营战略海尔基本战略：服务差异化。突飞猛进，造海尔帝国品牌战略；多元化战略；全球化战略海信基本战略：技术差异化。稳步前进，打百年根基以空调、电视产品为突破；多元化；全球化青岛啤酒品质差异化，一体化。整合市场双星由质量、成本差异化向形象差异化转变“世界制鞋业中规模一流、管理一流、品质一流”可分三个层次企业总体战略经营领域战略职能部门战略（一）总体战略：1.稳定型战略：是指企业限于经营环境和内部条件，在一定时期内企业所期望达到的经营状况基本保持在某一水平上。核心：提高现有条件下的经济效益。优点：风险小，成功可能性大。缺点：长期采用，则企业发展会慢，容易导致对外部环境变化的忽视，错过发展机遇，从而于竞争激烈的市场环境中陷于被动。按其态势分，可分为稳定型、发展型和紧缩型战略。2.发展型战略：又叫扩张型战略。指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓。核心：通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大。特点：需要投入较多的资源，才能扩大规模，提高现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场。一般可通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼并等途径来实现战略目标。发展型战略有四种类型：（1）集中发展型战略即以发展单一产品为主，以快于以往的增长速度来扩大企业目前的产品或服务的销售、利润和市场份额。优点是经营目标单一，管理方式简便；缺点是对环境的适应能力差，经营风险大。（2）纵向一体化即垂直一体化，是向前、向后两个方向扩展企业当前的业务的增长型战略。又有前向一体化和后向一体化。这种战略可使企业的得到资源优势和销售优势，以获得竞争胜利。（3）横向一体化即水平一体化，是指购买竞争对手的资产，或与之联合组成企业集团以共同经营，增强企业竞争力。是企业兼并和集团化的一种组织形式。（4）复合多元化战略（多角化）是一种增加与企业现有产品或服务显著不同的新产品或服务的增长型战略。一般是通过与其他企业的合并、收购或合资经营来实现。优点是规模能够扩大，领域能够拓展；缺点是精力分散于不同领域。3.紧缩型战略是指企业从目前的经营领域收缩和撤退，且偏离目标起点较大的一种经营战略。核心是通过紧缩来摆脱当前或即将出现的困境，以求将来发展。有三种：转向战略、脱身战略和清算战略。转向战略更多的是指企业在面对更好的机会时，对现存的领域便进行压缩和控制。脱身战略（抽资战略）即企业将一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。清算战略即出售或转让企业的全部资产，以偿还债务。停止整个企业的运行。（二）经营领域战略1.当企业是单一化或专业化时，经营领域战略与总体战略是一致的。而当存在多个产品与市场组合时，则存在多个经营领域。2.经营领域战略是指企业在某一行业或某一细分行业中，确立其市场地位和发展态势的战略。大的企业可能以战略单位的面貌出现；小的企业则以某一市场或产品出现。3.有三种类型：低成本战略、差异化战略和目标集中化战略。（1）低成本战略。又叫成本领先战略。指企业在提供相同产品或服务时，将成本降到明显低于同行业平均水平或主要竞争对。（2）差异化战略。即企业向用户提供与众不同的产品或服务，以独树一帜。要求企业在设计、研发、生产等领域具有独特性，如果成功，则可避开竞争，获得利润。（东方饭店）（3）目标集中化战略。要求把经营重点集中于特定的购买群体或特定用途的产品上，或把市场集中于整个市场的某一部分。实施本战略，可采取两种方式，一是着眼于在目标市场上取得成本优势；二是在目标市场上取得明显的产品差异优势。这是在前两个战略在细分市场上的体现。（三）职能部门战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营领域战略而在企业特定职能管理领域制定的战略。具有部门计划性。具体有5个方面：产品开发战略；市场营销战略；人力资源战略；企业投资战略；科技发展战略。此外，还有供应战略、生产战略、成本战略等。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源战略三角形四、企业战略计划过程新龟兔赛跑4.1确定企业使命考虑因素历史特征高层意图环境变化企业资源企业能力企业为什么存在（干什么的）？市场导向切实可行鼓动性，感召力具体明确[例]部分企业单位的使命苹果电脑公司藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和NEC通过C&C（计算机技术与沟通），加深人们的相互理解，为实现能够充分发挥人文性的丰富社会做贡献。蒙牛乳业：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。4.2制定企业目标层次化数量化（定性与定量相结合？）现实性协调性挑战性？4.3确定战略事业单位战略事业单位特征独立或相对独立的业务明确的市场和竞争对手能够独立或相对独立规划、支配资源确定战略业务的使命和目标市场增长率相对市场占有率高低高低BACD1、BCG法（波士顿咨询集团法）高低低高处于A、B、C、D四个区间的SBU特征分别是A区：问题儿童（QuestionChild）表示市场成长速度很快，但是本SBU在市场上的占有率还太低的产品。这类产品可能会经努力而“一炮走红“，但也可能一直毫无起色。因此，其前景未卜，要慎重对待。B区：超级明星（SuperStar）表示市场成长率居高，本SBU处于市场领先地位的产品，一般多是名牌产品。对这类产品企业应加强投资，巩固市场占有率，争取赢得较多的收益。C区:金牛(CashCow)处于这个区产品的市场地位已不再高速增长了，但它们在市场上仍占主导或重要地位。此时，本SBU不要再投入大量资金，要设法维持其赢利期的延长，依靠足够的市场份额，以获取大量收益。D区：瘦狗（Dog）处于此区的产品，市场已没有前景，市场份额不断下降，维持这类经营业务对SBU来说意义不大，因此，可以考虑撤退或淘汰。关键点公司要对各SBU的产品业务区别对待，有选择地发展其经营领域。一般来说，公司可以通过对经验数据的分析，把握一个产业“平均以上”的市场占有率是多大，是10%还是更大或更小。企业只要有能力达到“平均占有率”水平，就有希望在该市场上取得稳定收益。象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收益战略高少极大剩余问题儿童扩大市场战略或放弃、成长战略没有或为负值低或为负值非常多不投资负值狗收获、放弃或清算低或为负值不投资剩余/负值BCG法（波士顿咨询集团法）三种战略选择成长战略：明星、问题儿童维持战略：金牛收缩战略：瘦狗思考问题1、如何应用BCG矩阵？2、作为一个具有长远发展潜力的公司，其产品组合应是何种分布（动态的BCG矩阵分析）？3、BCG矩阵的优点、局限？1.保持正常的业务分布2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流动3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题儿童的管理上4.避免出现某一区域的业务真空现象5.掌握适当的组合移动速度业务组合的原则BCG新矩阵分散化专门化死胡同大量化经营单位所具备的竞争优势的大小取得竞争优势的途径小大多少§2.行业吸引力——竞争能力分析法又称GE——麦肯锡矩阵（GE.Mckingsey）、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵、通用电器公司法。它把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“行业吸引力”，把“市场占有率”转化为“经营单位竞争能力”，并给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际、有操作性。关键点GE——麦肯锡矩阵明确了公司应在哪些SBU领域投资及投资强度大小的基本标准。将资源投入某个SBU能否有利可图，不仅取决于其所处产业的发展潜力，还取决于SBU及公司的总体竞争地位和实力。同时，这种分析方法指出了矩阵中二维坐标的若干因素。GE——麦肯齐矩阵要素经营单位竞争能力：研究与开发生产销售财务管理能力利润率GE——麦肯齐矩阵要素行业吸引力市场规模市场增长率边际利润率竞争密度季节性经济规模行业吸引力弱中强弱中强领先地位发展领先地位资金源泉不断进化密切关注分期撤退加速发展或放弃分期撤退不再投资经营单位竞争能力战略类型发展类选择性投资类收获或放弃类4.4规划新业务（企业增长战略）现有市场新市场现有产品市场渗透市场开发新产品产品开发多元化五、企业战略执行（实施）涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。博拿马（T.V.Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系，如下图所示。成功艰难摇摆失败好好坏坏战略制定战略执行图：战略制定与战略执行的关系企业的战略匹配：麦金西7S模型战略结构体制：指使日常工作完成的过程及流程；风格：指吐管理人员行为活动的方式；人员：企业的所有人及其分布状况；共享的价值观：公司哲学或文化；技能：指企业作为一个整体所具备的能力。共享的