第四章信息系统战略规划与开发方法

管理信息系统山东科技大学经管学院第四章信息系统战略规划与开发方法了解管理信息系统开发过程和方法对所有专业人员都具有重要性，因为各类用户都在帮助信息系统的开发，并且引导着系统开发的进行。本章首先要了解的是：战略规划的基本概念？系统开发参与者?如何启动系统开发？然后学习系统开发的重要环节——信息系统规划与开发的常用方法。制定战略规划的方法、开发管理信息系统的策略；结构化的系统开发方法和原型法各自的优缺点第一、二节信息系统规划过程与方法一、概念说明战略：是组织领导关于以下概念的集合–组织的使命和长期目标–组织的环境约束及政策–组织当前的计划和计划指标的集合组织的战略规划：包括组织目标声明、达到目标所要求的各实施步骤的总体纲要和指导方针。其内容包括三个要素：方向和目标、约束和政策、计划和指标。战略规划的层次性：–高层：公司级–中层：业务级–基层：执行级战略规划的流程(联系决策的过程？）规定组织使命制定方针建立长期目标和短期目标鉴别战略方案选择战略方案启动信息系统开发信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把战略规划中的组织目标转化为系统开发动机基本过程是：组织的战略规划信息系统规划信息系统开发行动组织目标声明、实现目标的总体纲要和指导方针。战略目标到具体信息系统的总体架构，从组织战略计划的相关部分中筛选出。信息系统规划的含义信息系统规划：是以各组织的目标、战略、目的、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的IT系统并确定系统开发实践的过程。其实质是：将IT技术与企业目标相融合使企业能最大限度使用IT技术、为企业带来巨大的经济效益。管理信息系统规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构：–目标：确定了MIS应实现的功能；–约束：MIS实现的环境和条件；–总体结构：指明了MIS的主要类型和主要的子系统。–系统开发的方法和策略组织的现状：–现有信息系统情况；–人员素质；–资金投入等。业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的业务重组。对影响信息系统规划的信息技术发展的预测。MIS战略规划的作用前提：什么是企业？（profit)合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资；通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别为实现企业目标MIS必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。做好企业MIS战略规划的前提1、掌握管理信息系统在企业中的发展阶段–诺兰模型2、选择管理信息系统开发的策略3、了解管理信息系统开发的参与者。管理信息系统发展的阶段把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。第一阶段：初装初装阶段指单位(企业、部门)购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用计算机的能力。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。第二阶段：蔓延随着计算机应用初见成效，信息系统(管理应用程序)从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。如：生产、销售、财务等系统第三阶段：控制管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以30％—40％或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。第四阶段：集成所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成(系统集成商、系统集成资质）第五阶段：数据管理诺兰先生认为，“集成”之后。会进入“数据管理”阶段。但20世纪80年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰先生没能对该阶段进行详细的描述。第六阶段：成熟一般认为，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次(高层、中层、基层)的要求，从而真正实现信息资源的管理。信息系统发展过程中的六种增长要素计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展；应用方式：从批处理方式到联机方式；计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划；MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门；领导模式：开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略；用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。信息系统的开发策略“自下而上”的开发策略（原型法）–从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS（适合小型系统）“自上而下”的开发策略（生命周期法）–强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计管理信息系统。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。这是建设MIS的正确策略。信息系统开发的参与者有效的系统开发需要开发小组的共同努力。开发小组通常由风险承担者、用户、管理者、系统开发专家、各类技术支持人员等组成。管理人员程序员技术专家供应商系统分析员用户系统利益相关者如何做好信息系统的战略规划？？信息系统规划：第一要做的事将组织目标与技术目标相协调一致，或至少方向相同。–提升主管IT经理的职位，使之进入组织的规划层，首席信息主管（CIO）是指战略层的IT经理。将技术管理上升到企业规划层次。二、识别特定信息在决定建立哪种IT系统之前，识别出人们需要的信息，是IT规划的重要步骤。识别特定的信息——了解需要信息的人以及它们何时需要信息？识别方法：–信息结构–关键成功因素法（CSF）–业务系统规划（BSP）识别方法一：信息结构信息结构将组织中最重要的两种资源结合在一起——人和信息的结合。信息结构——描述了组织中需要信息的人和所需要的信息，以及确定在什么地方对信息进行组织与管理。人力资源人员生产人员会计人员设计人员雇员信息顾客订货信息产品设计信息支付信息XXXXX识别方法二：关键成功因素一旦确立了目标，就要思考如何实现它？这需要大量的信息。确定信息需求的方法——关键因素法（CSF）–找到使组织能够达到目标的关键因素。–例子：组织类型关键成功因素启动工程公司银行冰淇淋制造商廉价零售连锁店运输公司满足所有工程要求标准的设计低事务处理成本，24小时顾客账户存取在商店货架上保持新鲜的产品、创新的风味充足的存货，优良的供应商准时的货物发送，精确的货物跟踪AT&T公司的CSF分析AT&T公司就是运用CSF方法来帮助它的长途电话服务业务的。AT&T的客户代表发现，随着小企业对与日俱增的复杂的费用结构，AT&T利用压倒竞争对手的优势开展通信业务越来越困难了。这些代表们不能只是简单地开展营销，对公司来说，这是一个关键因素。为此，AT&T考虑了它的销售过程，发现它的费用信息不是在一张有助于客户明了的表格中。随后AT&T建立了一套叫做1-800-Compare的新系统，希望那些潜在用户通过800电话与公司建立联系。AT&T建立的这套系统，采用了数据挖掘技术，在来电者的电话记录中进行分析，提供一份同步的来电者与AT&T通话的费用对照。这一信息正是销售代表获得成功所需要的，是公司运作的关键成功因素。识别方法三：业务系统规划（BSP）IBM公司设计开发的一种方法，目的是找出现存和未来的信息需求。BSP——通过引证业务过程与信息种类两者间的关系来识别信息需求。BSP法是将信息的创建者与使用者用表格文档的形式标明，形成一信息结构框架（U/C矩阵）。信息类业务过程市场研究顾客调查原材料描述成品库存顾客订单装运单据应收帐供应商描述雇员工资营销产品CC获得订单UCU检查库存UU运送产品C制造UCU对顾客开票C收款UC新产品设计UUC验证供应商C评审供应商U支付工资U人事管理C高层管理者定义业务过程；过程专家定义信息类及其关系。C：创建信息，信息采集系统的工作。U：使用信息，信息查询系统的工作。四、IT系统规划系统规划工作的最高层次在于IT系统计划，系统计划为系统开发过程指明了方向，并将要建立的系统类型和系统开发时间计划文档化。MIS系统规划报告的内容1）企业的远期目标与战略–该组织的发展方向–远期要达到的目标–组织如何达到目标2）IT对企业远期目标和战略的支持–信息技术如何支持企业的发展方向？–信息技术如何支持企业核心竞争力的形成？–信息技术在确定（阐明）企业方向中的作用–规划的滚动修订3）现存IT系统的总结–现存系统分析的总结（结构、类型、问题）–现存系统如何支持企业方向–现存系统不适用的分析–改革的分析4）新系统综合–已选择的新系统的结构、方案–通过这些系统能支持企业那些过程？–对已选择系统的评价5）系统的安全和应急计划–系统安全（网络、软件、通信系统）–信息安全（信息的保密、丢失、损毁）–应急计划：•应对灾难的计划•选择保护系统6）IT系统的预算–计划成本分析–效益分析–投资计划（资金安排）7）系统开发的日程计划–系统生命周期的推算–新系统开发的日程计划第三节企业流程重组一、“企业流程重组”概念说明企业流程（过程）：–是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。–例如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作纪录→通知采购员→签收货物发运单→填写入库单并入库→分发入库单→填写送验单等企业流程重组实质是：–BusinessProcessReengineering，BPR，企业过程再工程。–对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标上获得巨大的提高。即依据新技术条件下信息处理的特点，重新组织企业或部门的作业流程、管理制度、组织结构、组织文化等，使之更加合理、更加具有效率和更高的生产力。BPR理论是由美国学者哈默在1993年提出的。企业流程重组的核心是：——“流程”和“重组”的观点–打破传统职能部门的条块分割局面，识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心流程来组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。–摆脱原有的系统管理规范，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，重建创新的管理程序。BPR的影响——一个痛苦渐变的过程BPR对管理的意义（4点）1）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。BPR对管理的意义3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。BPR对管理的意义4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向二、BPR的主要思想BPR的主要思想简述为：战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程