第四讲企业使命与战略目标-梁小威

第4讲企业使命与战略目标使命(Mission)陈述是公司的灵魂她赋予公司个性的魅力带给公司方向感、凝聚力负载着对社会和公众的责任意识与道德意识为腾飞中的公司开拓更广阔的视野；为低谷中的公司赢得智慧和力量她使公司百年后仍发出真实的回响——J.Abrahams:《公司使命陈述》的作者，2003，上海人民出版社2引导案例:企业使命何以是企业可持续的灵魂？组织使命的常见误区就是把完成使命的手段误作为使命本身。著名管理学家彼德·德鲁克曾指出的，美国几大铁路公司的衰落，可以归之为他们错误地以为自己就是铁路和火车本身，瑞士的许多钟表企业在20世纪60、70年代的倒闭，也是由于他们把自己等同于钟表的齿轮。只要满足了运输和计时的需要，铁路和齿轮对顾客而言都是无所谓的事情。核心使命的核心功能是引导和激励。“股东财富最大化”这样的使命是不会激发公司任何层次的人，而且几乎没有什么指导作用。“股东财富最大化”只适合那种还没有真正认清自己核心使命的公司。它只是一个理念的替代品，而且是一个劣质的替代品。要超越股东财富最大化的境界，发现企业的真正使命，可以问你的核心团队成员：如果第二天你醒来，发现你拥有足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命激发你为这家公司继续贡献你的创造力？3本讲要目什么是企业使命及其组成战略制定的第一项任务——战略远景和使命战略制定的第二项任务——目标战略制定的第三项任务——战略战略思维的不同模式环境、战略、能力的匹配SOWT分析案例讨论与课堂练习4什么是企业使命（mission）远景(vision)？企业使命：是企业在社会进步和社会发展中所应担当的角色和责任，一般包括企业哲学和企业宗旨。企业哲学：是指企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和准则。——精神动力性；——具有始终如一性。企业宗旨：直企业现在和将来应从事何种活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。——企业战略目标的依据性；——阶段性。——P.Druker：企业宗旨只有一个定义—创造顾客—确立企业宗旨的原则。远景：是对一个组织未来状况的一个简明缩影的文字表述，确定组织的整体发展方向，是组织努力要达到的目标境界。而使命规定组织要去完成的任务。5第一项任务——战略远景和使命指出企业长期和近期面对的管理课题指导管理决策,为未来做好准备唤起企业内外人员/人士的响应•经营业务•未来市场定位•未来服务的顾客群•将成为什么类型的公司战略远景和使命的作用6战略远景和使命的对内外沟通作用外部人员对企业使命的响应理解企业使命远景与使命沟通理解使命员工对使命的响应投资购买产品加入企业工作企业形象企业命名口号公开声明战略远景使命企业文化哲学理念自我概念意图行为选择伦理承诺价值观念对内要求7构思战略远景的方法围绕人类的基本需求—使公司更有能力或更高效地满足已有的需求引导需求，公司的社会责任思维张力，独特而可行的构思预见力—对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力获取资源与挖掘潜力—资源的战略性运用8使命的内容哲学理念•企业的目的意图•期望企业在社会上的形象•期望企业的特征体现决策者的价值观信念行为准则业务领域•产品•市场•功能•地理范围9决定企业经营特征的一般因素企业内人的能力企业内人的文化修养企业内人的期望企业内的权力结构企业内的战略领导状况企业的开放程度10使命陈述的思考企业资源转换者人力资源供应商社区顾客资金对企业功能的正确理解企业——资源转换者模型11使命陈述的思考社会的功能自身功能为社会创造财富解决社会就业，提高职工生活水平发展社会生产力—技术进步、造就社会人才不断满足越来越高的人民需求，引导需求保护生态环境社会伦理道德的保证不妨碍社会政治目的的实现在竞争中生存、盈利和成长满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目的要求；和企业员工的目的要求。贡献性合法性企业的功能12第二项任务——设置目标体系•将使命或战略远景转换为特定的绩效目标•目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺•推动公司富有创造性和行动集中•若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩上将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力和长期业务水平上财务绩效目标战略绩效目标13战略绩效目标例子增加市场份额在质量／服务／产品性能上超过关键竞争者总成本低于竞争者提高公司在顾客中的声誉在国际市场上立足技术先进在新产品开发上领先能获取有吸引力的增长机会14目标制定的思考目标重要性排序短、中、长期目标的配置原则对目标的要求定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性简洁而明确，关键目标使命与目标变化差距（Gap）分析高层领导换人出现危机/机会政策上原因/社区提出要求企业成长的过渡期15影响企业使命远景与目标制定的因素（P120-121，8项）外部因素内部因素•已建立起来的与外部利益相关者的关系•某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观......）•企业规模•企业内权力结构•一些客观原因组织内各层次的期望目标不同资源与时间上的约束有效性与效率间的矛盾低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾•企业家素质心理素质行为动机业务能力与开拓能力原有使命与目标的惯性16战略制定的层次多元化公司责任在公司层次的管理者公司战略双向影响责任在业务层次的总经理业务战略责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导双向影响双向影响职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）责任在生产工厂的管理者,地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）战略制定金字塔4617战略制定的层次单一业务公司责任在执行层次的管理者业务战略责任在业务范围内主要职能活动的领导职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）双向影响双向影响经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的部门）责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者，以及更低一些层次的主管战略制定金字塔4718多元化经营公司战略体系公司战略(CorporateStrategy)经营战略(BusinessStrategies)功能战略(FunctionalStrategies)多元化组合（事业组合、业务组合）多元化优化组合模式维持生存、盈利、成长的优化组合利用协同效应优化组合动态优化组合行业内的竞争战略职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划经营运作战略（策略）(OperatingStrategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略19单一业务公司战略体系公司战略(CorporateStrategy)经营战略(BusinessStrategies)功能战略(FunctionalStrategies)产品组合战略前向/后向一体化战略竞争战略实现经营战略所采取的战略经营运作战略（策略）(OperatingStrategies)一线生产部门具体运作中的关键战略与策略20公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系公司层公司的业务范围与战略远景目标体系目标体系目标体系目标体系战略战略经营层经营单位的战略远景与使命功能层基层(车间,地区)使命各功能领域战略各功能领域使命各基层单位战略21战略思维的不同模式企业目的模式利益均衡者模式行业与组织模式（I/O）基于资源模式（RBV）22行业/组织思维模式(IndustrialOrganizationModel)•企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。•以上观点的经济学假设是：1.企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境;2.同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大;3.实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿;4.管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。23基于资源思维模式（RB模式）企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。以上观点的经济学假设是：1.由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的;2.竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别;3.行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织资源,人力资源和无形资产;4.一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益,主要是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力24两种战略思维模式的思维逻辑IndustrialOrganizationModelResource-BasedModel环境研究•一般环境•行业环境•竞争环境资源•输入资源能力•整合资源力量形式有效的执行能力竞争优势•核心能力造成的竞争优势识别有吸引力的行业•高于平均水平的投资权益率战略制定和实施•实现竞争优势的战略识别有吸引力的行业•该行业有潜在盈利能力战略制定•能取得竞争优势的战略资源与能力•所需资源与能力的开发与获得战略实施•行动计划超额利润回报超额利润回报25整合观：环境、战略、能力匹配（P122）你如何理解匹配？般配？关于匹配界定：一致、相容、互补、适应、协同。（注意概念层次：战略与战术、全局与部分、宏观与微观、集体与个体）战略匹配：——依据：战略远景——使命——目标——战略之间的关系——战略与环境的匹配——能力与战略的匹配（反之亦然）——战略匹配从层次上看体现为适应、协同和进取26整合观：环境、战略、能力匹配（P122）环境是企业选择战略的出发点、依据和限制条件。战略与环境匹配：战略攻势导向——创新攻势：产品、市场、技术组合偏离原来低水平的状态。——市场攻势：企业市场战略的竞争性。能力与战略匹配：能力是企业制定战略出发点、依据和限制条件。——实质是企业能力适应环境变化的反应。——适应的度量：开放性、目标追求、对环境刺激敏感性。匹配原则：内外结合、扬优克劣27环境、战略与能力的匹配关系表有产品、市场张，增强产品的适应性张，以熟悉的技术开发相关产品扩张，开发新产品，采用新技术开发创新的产品，采用全新的技术战略类型市场攻势使产品为市场所需要保持市场占有率扩大市场占有率采用新的营销观念采用开拓性的市场观念名称看管的生产的市场销售的战略的灵活的抵制转换适应于转换性的寻求通常的转换。配合性的寻求有关的转换。总体的寻求新奇的转换。创造能力开放性开放性追求高效率追求有效性封闭系统开放系统来源：此表摘自解培才主编《工业企业经营战略》.北京:中国人民大学出版社,1992,P.19—22.略有删节等级12345名称重复的扩张的转换的突变的意外的对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以推断突发的、但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的环境动荡程度未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预知可以预测威胁和机会可以预言部分可以预言名称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维持原向相似市场扩向相关市场扩向非相关市场打开全新的市场，28SWOT分析基本假设、实质与目标：：▲企业战略应当建立在自身优势的基础之上，同时需要避免自己的弱势是战略获取成功的关键。▲企业需要结合环境分析对所发现的机会、威胁、优势和劣势进行整合分析（SWOT），通过商业环境分析和企业战略能力分析发现主要因素，形成可能的战略选择，其实质是战略匹配过程。▲面对外界机会，发展企业内部强势，改正企业内部弱势，同时回避外界威胁，实现从强势到机会的转变。请看下图:SWOT分析模型的实质。29分析步骤：（P123-125）1、列出通过对企业内、外部环境分