第十章领导与战略

第十章领导与战略学习目标学习本章后，你应该能够：理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别；了解不同的领导理论；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；掌握公司治理的本质。第一节领导的涵义•领导定义与领导过程领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。领导是一个动态的过程，必须有这个过程的主体，即领导者。领导过程–制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。–为实现企业的设想和规划，做出战略安排。–建立一个强有力的资源协作体系。–在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。领导与管理1.亚伯拉罕的观点：领导者和管理者是两类不同的人，管理者即使不是以一种消极的态度，也是以一种非人的态度面对目标的。而领导者则是以个人的，积极的态度面对目标。科特的观点：管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式的计划，编制严格的预算，设计规范的组织结构等达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，通过开发未来前景而确定前进的方向，通过沟通交流以达到目标。科特认为，领导和管理具有同样的重要性。在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强有力的管理有效。在动荡混乱时期，强有力的领导及有限的管理此时，最有效果。领导与管理的差别领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作处理的问题主要处理变化的问题主要处理复杂的问题采用的方法看得见的工具和方法千差万别第二节领导理论领导特质理论传统的观点认为，领导者的特性或者品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。现代领导特质理论则认为，领导的特征和品质是后天形成的，并且通过训练可以造就，即领导是一个动态的过程。科特认为领导素质有以下的要求：行业和企业的知识在公司和行业中有良好人际关系信誉和工作记录能力和技能个人价值观进取精神表11-1具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估此理论认为，领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最高领导者应具备最优秀的个性品质，以指导和影响群体完成组织目标而努力。领导行为理论由卡特赖特和詹德的PM（performance,maintence）理论，他们认为群体目的可以归为以下两类：达成特定的组织目标为目的和维持及强化团体关系为目的。P是为完成团体目标的职能，包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行检查等。领导行为理论图11-1PM领导行为分析弱强弱强MPpmPM目标达成趋向团体维持趋向目标达成型（P型）特点：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门的知识评定工作成果。团体维持型（M型）特点：维持和谐的人际关系，调解团体之间的纠纷，存进成员之间的交往两者兼备型（PM型）即努力实现企业的目标，又注重人际关系的协调处理。领导的权变理论•FredFiedler领导权变模型的三个维度–领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。–任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。–职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度两种领导风格：任务导向性的风格，即设法从完成任务中得到满足。另一种风格：关系导向的风格，实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。图11-2费德勒领导权变模型有利Ⅰ工作绩效好差好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利任务结构职位权利类型关系导向任务导向第三节领导者能力与战略的匹配匹配包含两个方面的内容：总经理的能力与战略类型的匹配，经理班子中每个人的能力互相匹配。总经理的类型开拓型征服型冷静型企业战略的几类：剧增战略，扩充战略，连续增长战略，巩固战略，收获战略，收缩战略总经理类型与战略的匹配–开拓型经理的效应：在剧增，扩充，连续增长的作用是依次递减，在巩固战略，收获战略和收缩战略开拓型经理很难发挥作用。–交际型经理的效应：在剧增和扩充战略一般不会起很大的作用，在其余方面或多或少有一些作用。开拓型经理的效应图11-3开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩交际型经理的效应图11-4交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩总经理的能力：对高管来讲，概念形成的技能和做人工作的技能二者要比技术方面的技能重要的多。总经理行为模式的类型及其特点革新分析型：攻势型的革新者，良好的组织者革新直觉型：攻势型，独裁型的革新者保守分析型：理论家型的革新者，追求完美，不做冒险的事情保守直觉型：倾向于传统的经验。不同经营单位战略所需要的经理类型见下页图图11-5不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强中弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型经理班子的组建经理班子的集体作用：1，一个经理很难具有战略所需的全部素质，因此需要一批班子。2，战略的实施需要一批能干的专家和能与不同顾客打交道的支持3，群策群力：大家一起贡献力量完成组织目标。经理班子的组建美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：P提供劳务或产品的生产技术能力；A计划、组织和控制集团活动的管理技能；E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能业绩创造者（Producer）行政管理者（Administrator）企业家（Entrepreneur）整合者（Integrator）图11-6公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期经理的来源–现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。缺点：1，较差的适应性2，对过去的承诺和责任感，会阻止实施新战略的重要决策3，缺乏对战略变化的实施热情聘用外部人员做经理优点：1，挑战对新战略充满信心的企业外部人员，能够避免现任经理面临的障碍。2，新任务的挑战导致创造性的成就。3，新人的到来破坏原来的秩序，不受以前承诺的牵累。4，招聘外部人员预示着重大不寻常的事情的发生。缺点：1，合适的经理人员可能不好找到2，需要相互熟悉的过程3，造成内部人员的泄气4，被撤职的安排是否妥当，会影响其他的人民企选准职业经理人选用的六大法则民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙脚或者猎头公司的中介就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？一、界定清楚自己的需求这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。二、考察对方人品及应聘目的人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还要仔细查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择。三、查验对方的实际能力能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。四、合适的权利范围和信任度把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做。经理人上任以后，要明确他的职权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。五、给予一定的配合与支持所谓新官上任三把火，新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者（如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们），这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。六、给予经理人一定的时间对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在3个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求、使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的1年和2年，如果仅仅以3个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇也会败走麦城，毕竟职业经理人不是神仙和魔术师。经理人员的奖酬激励评审经理人员业绩的方法–将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；–分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。鼓励经理人员的创新精神和长期行为股票期权：企业给予公司高管在一定期限内按照某个固定价格购买一定数量本公司股票的权利。第四节公司治理•现代公司由于股权结构分散化和多元化，等特征使得公司治理变得更加重要，由于对于公司治理的概念研究时间还很短，不同的学者有不