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现代企业管理主讲：程华教授第十五章战略管理STRATAGICMANAGEMENT学习目标战略及战略管理的概念与特点战略分析战略选择战略实施战略联盟第一节战略概述战略（Strategy)计划——战略计划是计划的一种，对应于短期的行动计划。——战略计划是指长期计划。——战略计划是全局性的计划。战略计划的目的是建立长期竞争优势。环境变化的加剧使战略计划日显重要战略管理的含义匹配论巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配思想）安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任战略管理的含义外因论波特：产业结构分析及其定位理论企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施战略管理的含义内因论：资源与能力斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctivecompetence)安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。战略管理的含义巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。Amit&Schoemaker:战略资产Peteraf:组织租金和资产Hamel&Prahalad:核心能力理论核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。战略管理的含义经营循环论(台湾吴思华)从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方面的内涵：评估并界定企业的生存利基；建立并维持企业不败的竞争优势；达成企业目标的系列重大活动；形成内部资源分配过程的指导原则。战略管理的含义经营范畴的界定与调整：外在的产品市场活动组合地理位置业务规模核心资源的创造与积累：内在的资产能力事业网络的建构与强化：实有若无体系成员网络关系网络位置战略管理的含义三问题三假设三出路论(复旦项保华)战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅三假设：组织建立和运作的基础性的假设条件外部环境：符合实际使命目标：上下一致内部实力：动态发展战略管理的含义三出路：特色：以独特性赢得顾客——提供特殊产品或服务满足特殊顾客群需要以特殊途径满足顾客取舍：权衡利弊做出决策——有所为有所不为鱼和熊掌难得兼为他人留有生机组合：多个环节配合默契——管理群体协同效应市场网络协同效应资源竞合协同效应战略管理的含义思考：战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程。没有企业家，就没有企业战略。战略完成三大任务：发现（市场机会）精耕细作再发现（市场机会）这三大任务的完成，导致了企业的持续的生存和发展。战略管理的含义垄断利润持续不断再精耕细作再发现市场机会精耕细作发现市场机会时间1、公司层战略(Corporate-levelStrategy)我们应当从事那些业务？每项业务在企业中的地位如何？适用多元化经营企业。2、事业层战略(Business-levelStrategy)战略事业单位(StrategicBusinessUnits)自己的业务如何取得竞争优势？3、职能层战略(Function-levelStrategy)职能部门：研发、人力资源、制造、营销等我们怎样支持事业层战略？战略计划的层次战略计划与战略管理战略计划与战略管理战略管理是制订战略计划并组织实施计划的过程。战略计划是战略管理的一部分。战略计划包含战略管理过程的前7步，不包含实施战略和评价结果。环境、战略、资源环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标战略管理过程第二节战略分析1.外部环境分析组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境组织及其外部环境一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。一般环境1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。2.全球力量（GlobalForces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。3.技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。4.社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。3.竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。产业分析：认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手2.组织内部环境分析组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。第三章战略选择战略目标战略目标、宗旨与任务陈述1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？---是决定市场战略的基础)2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？3.市场：公司在哪些地域竞争？4.技术：公司的技术是否是最新的？5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好财务状况？6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？制定明确的宗旨、目标、任务的作用保证企业经营目的的一致性；为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；有助于将目标转变为计明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象企业的任务陈述--用户是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。识别客户需求内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）；中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。最终客户：公司产品或服务的最终消费者。锡恩4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心凭什么凝聚人心远景、核心价值观战略目标整合业务链凭什么指导我们对业务的安排核心业务、种子业务核心业务凭什么获得比较竞争优势价值战略、竞争战略核心竞争力凭什么获得持续竞争优势核心竞争力认定与培育安排战略评价在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。计划与战略图示SWOT分析（道斯矩阵）OTSWSO战略：WO战略：ST战略：WT战略：外部环境：O(Opportunities)T(Threats)企业资源：S(Strengths)W(Weaknesses)环境机会≠企业机会利用机会战略联盟、合资利用优势、战胜威胁紧缩开支、合资、退出优势（Strengthes）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强机会（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快SWOT分析内容劣势（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退战略分析方法——公司业务组合矩（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。QuestionMarks:?高低市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)矩阵解释现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限明星:高增长,高市场份额。问题:高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗:低增长,低市场份额。已倒台有希望对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配