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Page1/51策略性產能管理(StrategicCapacityManagement)生產與作業管理Page2/51策略性產能管理作業產能管理(邱崇朝)產能意義與分類效率與產能利用率產能規劃管理目標產能規劃觀念(張耀仁)規模經濟vs.不經濟經驗曲線與經濟規模產能焦點與產能彈性產能規劃(莊桓愷)服務業產能規劃(薛孟華)結論(邱崇朝)Page3/51作業產能管理(1/5)產能意義：持有、接收、儲存、容納的能力一般企業觀點在特定時間內，系統所能完成的總產量製造業觀點在特定時間(一天)內，能產出成品總數服務業觀點在特定時間內，能被服務的顧客數作業管理觀點強調長期、中期、短期產能不同作業管理階層有不同產能規劃Page4/51產能分類設計產能理想狀態下之最大產出有效產能在特定的產品組合，排程安排上及品質因素下之最大可能產出。(扣除保養、休息、排程…後的最高產能)實際產能指實際的產出率它不能大於有效產能作業產能管理(2/5)Page5/51效率與產能利用率作業系統的績效指標效率＝實際產出÷有效產能產能利用率＝實際產出÷設計產能作業產能管理(3/5)設計產能有效產能實際產出設計產能＞有效產能＞實際產出Page6/51作業產能管理(4/5)有效產能設施環境：廠址佈置產品：設計種類製程：量產品質人為：經驗能力作業：排程料管物料人力財力限制產能因素影響產能因素因此應該先求提高有效產能再求實際產出的提高，否則即使效率高但有效產能太低，而導致無法大幅增加實際產出。Page7/51作業產能管理(5/5)產能規劃的目標產能規畫主要是針對現場的生產資源，例如人力或設備資源，加以規畫以符合產出需求。產能規畫如有缺陷則會直接影響生產活動，過高的產能顯然是資源的浪費，是所有企業極力避免的現象；而若產能過低則會影響交貨日程，降低競爭力而將商機拱手讓人。然而在做產能規畫時，身為管理者必須要能認知產能規畫的目標以及定義產能規畫優劣的衡量指標。事實上，對於各種管理行為，如果能夠明確定義所要管理的目標以及衡量指標，則管理將會變得較有效率同時也較有效能。Page8/51產能規劃觀念(1/10)最佳生產水準設計製程時所設定的產能水準平均單位成本最小的產能水準固定費用、加班、設備損耗、不良率及其他成本產能–可以達到的產出率已使用產能(實際達到產能)產能利用率=設計產能(最佳生產水準)300輛汽車:最大產出?六個月平均值?Page9/51Underutilization最佳生產水準Overutilization產量產出的平均單位成本最佳生產水準-BestOperatingLevel(2/10)Page10/51一個工廠在一個星期內產出了83個單位的產品,它曾經最高或最佳利用效能的記錄是每個星期120個單位.這間工廠的產能利用率是多少?產能利用的例子(3/10)已使用產能(實際達到產能)產能利用率=設計產能(最佳生產水準)=83/120=0.69=69%Page11/51規模經濟產量逐漸增加，產出的單位成本必降低規模不經濟產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求(汽車製造商-供過於求)高度自動、高產出的機器(停機時間最小化)直接人工費用低維修人工成本高原物料與成品的運輸成本規模經濟與規模不經濟(4/10)Page12/51學習(經驗)曲線(5/10)學習(經驗)曲線隨產出量增加，能獲得較佳的生產方法及經驗，生產成本會按一定比例下降300250200150100每單位成本或價格40080012001600總累積產量100150200300400每單位成本或價格2004008001600總累積產量Page13/51規模經濟與學習曲線(6/10)較大工廠的成本優勢–競爭策略1.規模經濟2.學習曲線建立有潛在規模的大工廠利用低成本訂定低價格低價格導致銷售增加（產出量增加）經驗曲線比競爭者降的更快成功的條件產品需符合顧客需求需求必須大到可以支持產量Page14/51產能焦點(7/10)焦點式工廠-集中在某些特定工作時，生產設備往往能做的最好，達成生產目標公司不應期望在所有製造績效都很傑出,選擇對公司目標貢獻最大的方向-注重在一個焦點.PWP(PlantWithinPlant)透過廠內廠的機制來落實次級組織-設備,製程政策,人員管理政策及生產控制方法.尋求部門最佳作業標準.Page15/51產能彈性(8/10)迅速增加或降低生產水準的能力快速地從一種產品或服務轉換到另一種藉由以下完成彈性工廠、彈性製程或彈性工作者利用其它組織產能Page16/51產能彈性(9/10)彈性工廠:零換線時間(ZeroChangeoverTime)可移動的設備,組合式的牆,容易出入且可變更佈線路徑的公共設施適應隨時、任意的改變.彈性製程：彈性製造系統可簡易地重新配置設備,迅速、低成本轉換生產線同時製造多樣產品，達到規模經濟彈性工作者：多能工工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作利用其它組織產能租設備、轉包廠商代工、加班Page17/51產能規劃產能彈性(10/10)產能會議後勤接單(make-to-order)機器設備能力人員產能其他資源產能產能配置–最佳化1.彈性產能彈性工廠、彈性製程或彈性工作者利用其它組織產能2.ACS–及時監控Dailyreview3.Review產能perweekPage18/51產能規畫(1/17)增加產能的考慮因素：維持系統的平衡產能增加的頻率使用外部產能確定產能需求使用決策樹評估產能方案Page19/51增加產能的考慮因素維持系統的平衡系統不可能平衡每一個生產階段的最佳作業水準是不同的產品需求和製程的變異性處理不平衡的方法暫時增加瓶頸作業的產能加班租設備轉包瓶頸階段之前使用緩衝庫存品（同步製造）再投資一套瓶頸作業設備產能規畫(2/17)Page20/51產能增加頻率小量、頻繁地提高產能直接成本高搬動和重置設備新設備的人員訓練大量、不頻繁地提高產能超額產能未被利用之前，皆為固定成本產能規畫(3/17)Page21/51擴充頻繁需求預測不頻繁擴充產量年大量小量小量小幅度大量大幅度產能規畫(4/17)Page22/51產能規畫(5/17)外部產能外包銀行的支票票據處理分享產能兩家航空公司共同經營航線Page23/51產能規畫(6/17)確定產能需求預測個別產品的銷售量估計符合產品預測的設備和人力需求預估規劃期間人工和設備的取得保留緩衝產能：預定需求和實際產能的差異Page24/51產能規畫(7/17)確定產能需求Stewart公司生產了兩種味道的沙拉醬－Paul和Newman，兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的。管理者希望確定未來五年設備和勞動力的需求量。Page25/51產能規畫(8/17)確定產能需求步驟1：預測未來五年需求量年12345Paul瓶裝60100150200250塑膠袋裝100200300400500Newman瓶裝7585959798塑膠袋裝200400600650680Page26/51產能規畫(9/17)確定產能需求步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量1.瓶裝作業機器：3部瓶裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝產能：每部機器可包裝150,000瓶/年，需要2個操作員人力：目前有6個作業員2.塑膠袋裝作業機器：5部塑膠袋裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝產能：每部機器可包裝250,000袋/年，需要3個操作員人力：目前有20個作業員Page27/51產能規畫(10/17)確定產能需求步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量(續)依此計算出總生產線的預測量，與年需求量(下表)比較：年12345瓶裝135185245297348塑膠袋裝3006009001,0501,180Page28/51產能規畫(11/17)確定產能需求步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量(續)計算第一年設備和人力的需求：1.瓶裝機器的總可用產能為：3部機器*150,000/部=450,000瓶/年，第一年我們只使用135/450=0.3的可用產能，或說只用了0.3*3=0.9部機器及0.9*2=1.8個操作員。2.塑膠袋裝機器的總可用產能為：5部機器*250,000/部=1,250,000袋/年，第一年我們只使用300/1,250=0.24的可用產能，或說只用了0.24*5=1.2部機器及1.2*3=3.6個操作員。Page29/51產能規畫(12/17)確定產能需求步驟3：計畫實施期間，人力及設備的需求瓶裝作業：塑膠袋作業：123451.產能利用率(%)30415466772.塑膠袋作業(台)0.91.231.621.982.313.勞力的需求(人)1.812.463.243.964.62年項目123451.產能利用率(%)24487284942.塑膠袋作業(台)1.22.43.64.24.73.勞力的需求(人)3.67.210.812.614.1年項目36205結論：該公司有正的緩衝產能，應再強化對市場的開拓或開拓第二產品生產線。Page30/51產能規畫(13/17)使用決策樹(decisiontree)評估產能方案以決策節點及連結節點的分枝線組合而成方格代表決策點圓圈代表機率事件決策點的分枝線決策者可能的選擇機率事件的分枝線事件發生的機率Page31/51產能規畫(14/17)使用決策樹評估產能方案求解由後往前解將每一個步驟的期望值計算出來留下報酬(payoff)最大的分枝線將決策點上其餘的分枝線刪除這個程序一直繼續進行到第一個決策點Page32/51產能規畫(15/17)使用決策樹評估產能方案Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內應該如何經營。過去兩年銷售量成長尚稱良好。在鄰近的地區，設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工，將會帶來更多的商機。Hackers的老闆有三個可能的選擇：1.擴大目前的店2.遷到一個新地方3.什麼都不改變擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。若第一年不改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張。等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。Page33/51產能規畫(16/17)使用決策樹評估產能方案假設條件：1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加，高成長的機率為55%。2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬，遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴張及弱成長則有$100,000。4.繼續留在現址且高成長，將帶來每年$170,000的報酬，弱成長則有$105,000的報酬。5.原地擴張成本為$87,000。6.遷至新址的成本為$210,000。7.如果成長很強且現址於第二年擴張，成本為$87,000。8.作業成本都相同。Page34/51產能規畫(17/17)AB機率事件E(A)=$585,000強成長收入$195,000/年5年機率=0.55弱成長收入$115,000/年5年E(B)=$660,500強成長收入$190,000/年5年機率=0.55弱成長收入$100,000/年5年機率=0.45機率=0.55決策點收入$19,000/年4年收入$170,000/年4年$760,000-87,000=673,000$680,000結論：最後的選擇是C什麼事都不做，因期望值$703,750最高機率=0.45Ｃ:不改變成本=0B:擴大目前店面成本$87,0002:一年後再擴張店面,成本87,0001決策點A:遷新地址成本$210,000強成長收入$170,000/年5年機率=0.45弱成長收入$105,000/年5年E(C)=$703,750A$195,000*5*0.55+$115,000*5*0.45-210,00