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策略性绩效管理绩效管理流程绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考核回顾过去，在展望未来部份，一方面是协助员工绩效改善并规划发展计划；另一方面便是根据公司与单位目标设定年度工作目标；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程，请参考下图：期初的目标设定便是绩效管理制度的”计划”(Plan)，期中绩效追踪则是”执行”(-Do)，期末绩效评核则是”检核”(Check)与”修正”(Action)。因此，要落实绩效管理制度，惟有做好期初的计划，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。目标管理根据实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国著名的管理大师PeterF.Drucker于其1954年出版的「管理实务」(ThePracticeofManagement)一书中首倡企业推行「目标管理」(ManagementbyObjectives,简称MBO)，指出企业每年需有其整体策略目标，然后由员工根据企业目标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标管理」即是员工根据公司的目标而设定本身的年度工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日，目标管理制度已广为国内外企业所引用。※目标管理的主要内涵1.强调重点事项管理(Keyissuemanagement)使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进事项。2.成果取向(Result-oriented)是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。3.重视双向沟通面谈(Communication)从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。4.强调员工自主管理(Self-control)在目标设定阶段，主管已将期望交待清楚，故在执行过程中，则由部属采自主管理，尽量自行解决问题，藉可促进员工能力成长。5.强调授权(Delegation)相对员工自主管理，主管则采「例外管理」(ManagementbyException)，即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。目标项目个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人发展目标，其来源与特性说明如下：一、策略性目标(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)主要是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色：1.变动性(Dynamic)：基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。2.由上而下(Top-Down)：为配合公司策略目标或上司目标的执行，直接或间接属于本身职责范围内者，应订为目标。在设定此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目标，或根据单位年度特定需要来规划目标。二、作业性目标(OperationalObjectives)主要来自于个人工作职责(positionaccountabilities)。有如下特性：1.持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。2.工作标准要求(Benchmarkormilestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩效维持或改善性目标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。三、个人发展目标(PersonalDevelopmentObjectives)随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3项知能发展改进目标。评分标准在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测量达成度。比重分配根据目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人发展目标不占比重。有句话说：「您无法管理您所不能测量的」（Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.），因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。设定目标的原则好的目标设定要符合SMART原则：S(Specific)要具体M(Measurable)可衡量(不论质或量)A(Achievable)有挑战性但可达成R(Relevant)与本身工作职责相关T(Timeframe)有期限缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。目标设定过程一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(OwnershipandCommitment)，尤其对于资深又主动的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其必要的。目标管理的效益除了主管能有效的根据公司策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清楚的了解自己当年度主要工作重点，将有限的时间与心力放在做对的事，至年底绩效考核时便能有明确的考核依据。当个人或单位达成目标时，则公司目标亦已顺利达成，故个人、单位与公司绩效紧密连结，公司的经营管理绩效亦能有效提升，公司就有绩效奖金可回馈单位与个人，真正达到双赢局面。目标管理vs.行为评量就企业经营而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不够的，员工如何达成目标的方式(How--如何做)，包括行为与态度，亦是重要的，如是否有违反职业道德，企业文化的配合与不同类型工作所要求的职能表现…等。因此，完整的策略性绩效管理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标管理比重越高；相反地，越基层员工，则行为评量的比重应越高。至于实际比重的订定，则依公司与工作性质而有所不同，只要能更周延管理员工绩效即可。职能评量过去的行为评量偏向以人格特性为主，如针对员工配合度，给予不同等级评分(如特优、优、普通、需改进、需大幅改进)，因较无明确的行为指标描述，员工较难具体了解所须达到的要求，对于主管而言，亦较易流于主观判断。近几年来，「职能」观念(CompetencyModel)已渐风行，主因是职能是从公司策略、愿景、使命所衍生并分析员工所从事工作所需具备的能力、行为与态度，并经整理成具体的行为事例指针，对主管与部属而言，较易有共同认知。再者，据研究分析，员工具有更完整或更高层次的职能，常是高绩效的员工，较之往常的人格特性评量，与绩效较具有直接关连性。平衡计分卡简介平衡计分卡系由RobertKaplan与DavidNorton于1990年提出来的绩效管理新观念，它是提供一个策略执行因果关系的思考架构，将公司的愿景与策略转换成一套具体、易懂的关键绩效指针(KeyPerformanceIndications,简写KPI)，作为管理阶层的绩效追踪与考核的管理工具。与传统的策略性绩效管理最大不同之处，是其强调提供一套平衡目标的管理工具，亦即如何平衡短期目标v.s.长期目标，落后指针v.s.领先指标，以及硬性客观量度v.s.软性主观量度。好的平衡计分卡应用是能清楚勾勒出企业的策略执行地图﹝AgoodBalancedScorecardtellsthestoryofanorganization’sStrategy.﹞平衡计分卡的四大构面常见平衡计分卡是有以下四个构面：1.财务构面(Financial)主要是问「企业要达到什么财务结果来增加股东价值？」主要范例指针包括：获利率营收成长和组合成本下降，生产力提升资产利用与投资绩效风险管理2.顾客构面(Customer)主要是问「要达到财务目标，如何规划顾客服务执行策略？」主要范例指针包括：市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意率(时间/品质/价格)顾客获利率3.企业内部流程构面(InternalBusinessProcess)主要是问「为了满足顾客与股东，我们在那些流程必需表现卓越？我们如何提升创新/营运/售后服务流程生产力、品质与速度？」主要范例指针包括：时效品质/正确性成本4.学习成长构面(Learning&Development)主要是问「为了达到策略目标，企业应如何改善现有管理信息系统与管理制度并提升员工能力？」主要范例指针包括：员工适职率员工满意度员工离职率员工生产力平衡计分卡四个管理流程一、澄清并诠释策略由企业的高阶主管将企业欲达到企业愿景(vision)与策略加以澄清，确定那些是企业所要追求的目标与所要评量的量度。二、沟通并连结策略目标和量度将企业的愿景(vision)与策略充份与员工沟通，让公司的员工都了解到自己所处职位的角色目标，同时能结合企业的策略目标和量度。三、设定指标并校准策略行动方案将量度设定成可衡量指标(KPI)。平衡计分卡(BSC)可帮助企业在建立指标之后，对于一些具有突破性的指针做品质、流程等方面的改造；亦即调整策略行动方案，以符合所设定的目标。四、加强策略的回馈与学习在此阶段中，主要是要让经营管理阶层的人员对于之前所设定的策略目标与量度是否能够完全达到预设的财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等各层面的要求，有检讨改善机会。假使没有达到的话，经营管理阶层可针对策略目标或整个计划及时进行补救动作。平衡计分卡作为策略管理的架构流程平衡计分卡各构面策略的展开一、决定公司经营策略重点在展开平衡计分卡各构面策略前，首先经营团队须清楚布达公司当年度经营策略重点与目标。在微利时代的今日，企业经营策略重点趋势大多以损益优先，常见策略目标是以增加营收与降低成本为主。二、决定财务构面策略基于公司策略重点，展开并设定相关连的财务构面策略。三、决定顾客构面策略在决定财务策略后，则须决定顾客策略，以确保达成预期财务目标。四、决定内部流程构面策略为顺利达成顾客策略目标，那些流程是关键流程，如何有效建立或提升流程效率与效能，需要那些流程管理策略。五、决定学习成长构面策略要达到流程策略管理目标，员工那些知识、技能与态度需提升，以提高生产力，进而达成公司所设定的流程、顾客与财务目标。透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认，便可有效讨论出公司经营方向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。关键绩效衡量指针建立在前一单元提到平衡计分卡各构面策略重点如何展开后，今天则将介绍如何建立各构面策略重点的关键绩效管理指针(KeyPerformanceIndicators,简称KPI)。关键绩效管理指针的建立，主要目的为具体提供经营层主管，有关策略重点执行状况信息，就好像飞机驾驶员需依赖仪表板提供有关风向、高度…等信息，来调整飞行以顺利达到目地的一样；对企业而言，知道自己公司的经营处于何种状况，是极为重要的管理活动。诚如美国俚语所言：「你评估什么，就得到什么。」(Yougetwhatyoumeasure.)要掌握公司是否能达预定经营目标，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、搜集数据窗体(data)、或借着图表化方式呈现等，即可进行一目了然的管理。关键绩效衡量指针种类一、领先指标(leadingindicator)反映出现在的行为，对未来可能造成的结果。该指针又被称为「绩效驱动因素」(Performancedrivers)，以显示落后指标可否达成之早期讯号。二、落后指标(laggingindicator):反映出过去行为的结果，即成果衡量指标(Outcomemeasures)，通常是财务性指标。落后指标是结果面的指针，当发现落后目标要求时，通常为时已晚。有人比喻，若公司只设落后指标，就宛如只看后照镜开车，当路况笔直良好时，尚可应付，若遇崎岖山路，恐险境百出了；相反地，若只设领先指标，虽较易预期落后指标的完成，但就好比马拉松赛跑一样，一开始跑第一名的，不见得最后是第一个到达终点站。因此，最好两种指标兼具，以达指标管理的平衡性。所附下图，即能清楚阐述各构面策略重点与领先、落后指标建立之关系。透过上述由上而下的因果关系推衍与由下而上的达成确认，便可有效讨论出公司经营方向的策略地图(Roadmap)。另附下图以便阐述这四构面之间的策略关连性。企业导入平衡计分