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1策略性訓練2第2章策略性訓練學習目標詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目標：1.探討組織內部的商業決策如何影響員工訓練的種類與數量。2.解釋員工訓練的角色如何改變。3.解釋工作角色的變化如何影響訓練。4.探討組織的用人策略與人力資源規劃策略如何影響策略本身。3第2章策略性訓練5.解釋因集中化、內部成長、外部成長與非投資商業策略所造成的員工訓練需求。6.探討根據組織全體教授群、顧客、矩陣關係與企業大學模型組成之訓練功能的優缺點。7.探討虛擬訓練組織的特性；以及它如何有助於組織的企業策略。4第2章策略性訓練在IBM，員工訓練角色的轉變˙每一年IBM的經理階層都要接受40小時的訓練課程，以確保他們能完全忠於「IBM式」的管理風格。˙IBM最廣為人知的措施就是其裁員政策，協助員工事業生涯發展、訓練，與提供優渥的員工福利（如家長制文化）。˙1980年代晚期到1990年代早期，IBM歷經了極為嚴重的財務危機。5第2章策略性訓練引言˙所謂的企業策略（businessstrategy）乃指將公司的目標、政策與行動加以整合的計畫，該策略會影響組織如何運用其硬體資本（如廠房與設備）、財務資本（如資產與現金儲存）以及人力資本（員工）。˙例如，AmocoOil的人力資源功能就運用財務與營運資訊來取決人力資源需求；發展出適當的計畫來招募、發展、激勵並留住優秀員工。6第2章策略性訓練企業策略對於下述的事項更是具有決定性的影響。1.員工投入目前或是未來工作技能所需的訓練金額。2.針對單一員工的特殊需求；或是根據某一團隊、單位或部門而發展出來的需求；各應採何種訓練方式。7第2章策略性訓練3.是否應針對某些特定的團體（如具備管理才能的員工）施予個別訓練；還是應開放給所有的員工一同接受訓練？4.員工訓練是否應作有系統的計畫與管理？是在組織發生問題時才提供訓練？還是視競爭對手的動向隨機應變？5.跟甄選、薪酬等其他人力資源管理實務相較，員工訓練有何重要性？8第2章策略性訓練員工、經理人與執行人員的工作角色員工的工作角色˙傳統上，員工的角色就是依據經理人的指示去完成指派的工作，當員工的表現造成產品或服務負面影響時，員工就會覺得氣餒，而這就是企業品質控制單位裡，工程人員與其他專家的責任了，不過在強調運用團隊概念；朝向高績效工作體系的趨勢下，今日的員工展現出多種管理角色（如雇用新進人員、擬訂工作行程表、與顧客和買主的互動）。9第2章策略性訓練團隊運作要有效率，某些條件一定要先成立：˙首先，團隊的成員要了解並同意團隊的目的與目標。˙其次，成員必須要了解並接受自己所扮演的角色，這些角色可能包括廣告、促銷、擬訂預算與工作日程以及開發新概念等。10第2章策略性訓練˙第三，團隊成員必須要認同為使工作順利完成所必備的程序。最後，團隊成員必須要擁有良好的人際關係技能（如溝通、解決衝突的技能）。11第2章策略性訓練˙團隊的成員一定要接受人際關係、問題解決與團隊技能的訓練（例如如何解決衝突、如何制訂決策以及給予回饋），如此一來才能使團隊順利運作。˙通常當團隊一運作，員工就得擔負起評估產品或服務品質的重責大任，員工需要經過縝密的訓練，才有能力使用資料、制訂決策，這些訓練包括了統計過程的控制技巧。12第2章策略性訓練經理人的工作角色研究建議在傳統的工作環境中，經理人應做到以下各點：˙個人績效管理：激勵員工改善工作表現；提供績效回饋；審視訓練活動。˙員工能力發展：解釋工作內容；培養員工專業技術。˙資源的規劃與配置：將策略性計畫轉化為工作內容；對各項計畫訂立明確的日期。13第2章策略性訓練˙支援團體的協調：設法說明其他單位提供該工作群體所需之產品或資源；並了解其他單位的目的與計畫。˙團體績效管理：決定責任區；與其他經理人共同討論各工作單位所作的改變之成效；設備上的改變；以及企業策略的實施。14第2章策略性訓練˙審視企業環境：開發並維持與客戶、顧客之間的關係；參與臨時工作小組的運作，以了解新的商機。˙代表工作單位：發展與其他經理人的關係；就本身工作團體的需要與其他單位進行溝通；提供該工作團體的各項資訊予其他團體。15第2章策略性訓練˙以高績效工作體系（如團隊）劃分之公司經理人的角色與責任見表2-1，經理人的角色乃是營造出一個足以確保團隊成功的必要條件；這些條件包括了直線式管理、協調、決策過程、持續性學習、創造力，以及維持信賴感。˙欲成功管理團體，經理人必須接受「與人有關的技能」（peopleskills）等相關訓練，這些技能包括協商、敏感度、教導、解決衝突，以及溝通等技能。16第2章策略性訓練表2-1高績效工作體系中，公司經理人的角色與責任17第2章策略性訓練執行人員的工作角色執行人員通常是指董事會的代表、營運部門總裁、副總裁、各事業單位、部門之主管等，舉凡因應企業的轉變營造出一個全新的工作環境、建立員工與公司休戚與共的認同感、在公司目前的績效表現與創新之間取得平衡等，皆是執行人員的職責所在。18第2章策略性訓練影響員工訓練的組織特色員工訓練的類型與次數、組織的訓練功能皆受到以下因素所影響：1.組織內各事業單位的整合程度；2.組織的全球化表現；3.商業條件；19第2章策略性訓練4.人力機能策略；5.人力資源規劃；6.合併的程度；7.以及經理人、員工、人力資源參與員工訓練與能力發展的程度。20第2章策略性訓練事業單位之整合˙公司各事業單位整合的程度，會影響公司當局採取的員工訓練類型，在一個高度整合的企業裡，員工必須了解組織內其他單位的運作、服務與產品狀況。˙基於此一觀點，員工訓練所涵蓋的範圍可能包括讓員工在不同事業單位輪調，這樣他們才會對整個組織的業務有一通盤的了解。21第2章策略性訓練全球化表現˙就那些設有海外分公司的組織而言，訓練是為員工臨時或是長期到海外赴任預作準備，再者，由於員工散布海外各地，企業需決定其員工訓練是要以美國總公司作為發號施令和協調的中心（像Motorola大學就地處該公司位於伊利諾州Schaumburg總部附近）；還是將員工訓練的重責大任交給海外各據點附近的分公司全權負責。22第2章策略性訓練商業條件˙商業條件會創造出特定的人力資源需求，對處於詭譎多變之商業環境的公司行號而言，來自併購、中止營業項目等不穩定因子。˙員工訓練可能不是縝密計畫下的產物，凡公司歷經併購或是中止投資計畫後，仍留在公司效勞的員工，常會驚覺所面對的工作，會要求他具備新技能、擔負全然不同的責任。23第2章策略性訓練與其他人力資源管理實務相較，員工訓練的重要性人力資源管理實務（humanresourcemanage-mentpractices,HRMpractices）包括投資（時間，努力與金錢）於人力機能（決定需雇用多少員工；招募、甄遷員工）、績效管理、員工訓練、薪酬與福利等管理活動，而投入員工訓練的類型與資源，則受到用人機能與人力資源規劃這二項人力資源管理實務所採行的策略左右。24第2章策略性訓練用人策略用人策略（staffingstrategy）意指企業應至何處尋覓人力；如何從中篩選人才；以及如何將員工的技能與其在公司的地位（如係屬臨時雇員或是專職人員等）作一結合。25第2章策略性訓練企業的用人策略有二方面會影響到員工訓練：˙用以決定升遷與工作決策（工作量）的標準；˙以及公司希望從何處取得適當的人力來填補懸空的職位（即勞動市場之供給量）。26第2章策略性訓練˙圖2-1即用人策略二構面，工作需求與勞動供給兩相作用的結果，將公司分成四個不同的類型：堡壘、棒球隊、俱樂部和學院派。每一種公司類型其強調的訓練活動皆不相同。27圖2-1訓練之用人策略意涵28第2章策略性訓練人力資源規劃˙人力資源規劃（humanresourceplanning）乃是人力資源領域裡，對變革需求之共識、分析、預測與規劃，以協助組織應付瞬息萬變的商業條件。˙人力資源規劃讓組織可以去預測因離職、轉調、退休或升遷等因素所造成的人力資源動向。29第2章策略性訓練工會干預的範圍˙工會對員工訓練的重視，促使工會與管理方案的設計兩相結合，協助員工提早作好準備，迎接新工作。˙工會──管理階層兩相結合的方案（詳見第10章）可確保所有的團體（工會、管理、員工）皆能了解員工能力發展的目的，並允諾為公司作一些必要的改變，以使公司蒙受利益，並讓員工除了得以保有工作外，還能共享所有額外增加的利益。30第2章策略性訓練經理人、員工以及在員工訓練與能力發展中所投入之人力資源˙在員工訓練的過程中，如果經理人未曾涉入（例如決定訓練需求、擔任訓練人員），員工訓練的內容可能會與組織的事業單位毫無關聯，經理人也有可能無法確定員工訓練是否有效（諸如在工作上無法給予接受訓練的員工適當的回饋）。31第2章策略性訓練員工訓練角色的轉變圖2-2係員工訓練角色的轉變，從圖2-2，我們可以清楚地知道訓練已由一開始專重員工特定技能的傳授，到現在強調涵蓋面更廣的知識的創造與分享。32第2章策略性訓練圖2-2涵蓋層面更廣的員工訓練角色33第2章策略性訓練著重知識與技能的傳授傳統上，訓練一直被視作是教導員工特定技能與行為的方法，員工訓練在這方面的角色未來仍會持續下去。從這個角度來看，組織認為商業條件是可以預測的；是可以為公司當局所控制的，而公司則可以控制並預測員工在未來需要的知識與技能之類型。34第2章策略性訓練員工訓練與企業需求的兩相結合˙企業界所面對的外在環境仍是充滿著不可預期的變數，這意謂著由於無法事先預測問題的根源所在，員工訓練必得考量組織需求，一旦問題發生時，訓練的成果確實能夠幫助員工處理問題。˙在此有幾個訓練方法（如活動學習）可以用來發展員工具解決特定企業問題的技能。35第2章策略性訓練運用員工訓練，達到知識的創造與分享˙許多企業深信取得競爭優勢的關鍵在於發展智慧資本，而智慧資本（intelle-ctualcapital）則包括知識的認知（知道「什麼」）、先進的技能（知道「如何做」）、系統理解力與創造力（知道「為什麼」）以及自我激發的創造力（探究為什麼）。36第2章策略性訓練˙傳統上，訓練部門都把心力放在知識的認知與先進的技能上，但是員工訓練的真正價值，卻是在於使員工了解整個製造或服務的過程以及與各部門（即系統理解能力）之間互動的關係；並能藉由訓練激勵員工從事創新，從而提升產品與服務的品質（探究「為什麼」）。37第2章策略性訓練不同策略下之員工訓練需求˙表2-2係四種企業策略──集中化、內部成長、外部成長與中止投資──以及每一策略之訓練實務意涵，每一策略因其企業目的而有不同；集中化策略（con-centrationstrategy）乃著重於提高市場占有率、降低成本、或者是創造出產品與服務的市場利基。38第2章策略性訓練˙內部成長策略（internalgrowthstr-ategy）著重新市場與新產品的開發、創新與合併。˙外部成長策略（externalstrategy）強調的是併購其他相關產業的公司；或是購買其他公司，以利組織將觸角伸向新市場。39第2章策略性訓練˙中止投資策略（disinvestmentstrategy）強調的則是企業業務的清算與脫手，例如GeneralMills最近就處分旗下的餐飲事業。40表2-2企業策略在員工訓練上的意涵41表2-2企業策略在員工訓練上的意涵(續)42第2章策略性訓練˙組織的重點若是放在市場定位（為集中化策略），則其所需強調的就是技能的流通性，以及目前員工工作力的發展狀況。˙任務（mission）是指公司之所以存在的理由，它可以點明顧客需要何種服務；顧客需求的滿足以及顧客所接受的價值為何，而這些都是伴隨著公司的任務與價值而定。43第2章策略性訓練˙目標（goals）乃是組織長期所欲達成的既定計畫。美國大多數的營利公司其整體目標皆是追求股東財富的極大化，但是組織也有其他的目標。44第2章策略性訓練˙SunU的種種改革措施足可說明，員工訓練功能如何有助於組織的企業策略。˙SunU乃是專事生產電腦工作站以及工作站軟體的SunMicrosystems公司旗下的一個員工訓練與能力發展組織，SunU員工重整其訓練哲學與訓練類型，以