策略管理概述

1策略管理概述：•策略(制定與執行)之目的•策略的意義(何謂策略？)•策略分析與策略思考之區分•策略的層級•策略管理程序2經營管理議題的探討--成功或失敗企業的區別•營運效率vs.策略定位•相同經營方式下相對效率的追求：短期(暫時性)競爭優勢的掌握vs.建構不同經營方式者：企圖建立持續性競爭優勢3策略之目的：•建立與運用競爭優勢(competitiveadvantage)•獲得策略性競爭力(strategiccompetitiveness)•協助企業獲得平均以上的報酬(above-averagereturn)4策略的意義：STRATEGY來自於希臘文STRATEGOS早期應用於軍事作戰：戰略韋氏字典—交戰國的一方運用武裝力量以贏取戰爭目標的一種科學與藝術。更狹義地說，它是一種軍事指揮的科學與藝術，經由其運用，能使一個指揮官在對己方有利的情況下迎擊敵人。商場競爭與軍事戰場上的對壘的相似性現則應用於企業的經營。經營策略：企業如何有效運用其技術與資源，以期在最有利的情況下，達成企業基本目標的一種科學與藝術。5Andrew，Chandler等認為策略應包括：•訂定長期目標•分配企業的資源以達成這些目標•選擇行動方案Hitt等認為策略是經過整合與協調的一系列承諾與行動，被設計用來利用/開拓核心能力與獲得競爭優勢。6司徒達賢的看法策略的作用：•策略代表重點的選擇•策略界定了企業在環境中的生存空間•策略指導功能性政策之取向策略運作的原則：•策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立成期之競爭優勢•策略運作要維持與外界資源提供者的平衡以及不平衡關係•策略是度資源與行動的長期承諾策略執行與策略責任：•策略雄心與落實執行是必要條件•策略制定是企業領導人責無旁貸的工作7吳思華的看法策略的意義：•評估並界定企業的生存利基生存憑藉（企業在環境中生存空間）•建立並維持企業不敗的競爭優勢競爭優勢（經營條件）•達成企業目標的系列重大活動經營活動•形成內部資源分配過程的指導原則資源投入8策略可稱之為企業經營的整體佈局；相對於一般的計畫(plans)，其在下列所述上有所差異：•涵蓋的範疇•時間幅度•投入承諾程度•資源使用上9策略分析與策略思考：策略不只需要嚴密的情勢分析和方案的評選，策略更需要能思考創新的替代方案，甚至是挑戰既有經營方式的方案。1.策略要有正規面，也要有其異變面前者就是正式的策略規劃及執行程序(策略管理程序)所強調的，其形成的策略方案多為意圖策略(intendedstrategy)；後者則強調策略的多元來源、彈性，多稱之為突現策略(emergentstrategy)。2.策略要有其務實面，也要有其夢想面策略的匹配模式(fitmodel)vs.策略性企圖(strategicintent)現有資源與現存機會的搭配vs.新資源的開創、未來機會的開創3.策略的靜態與動態策略制定牽涉到策略形態(strategicposture)和策略勢態(strategicmove)現在經營佈局---轉變(理由)---未來佈局10願景(vision)•願景是指企業所想要成為什麼，以概括的用語來說，是它最終想要追求完成的目的。•當執行長聯合一群員工，共同建立願景，會有最有效的結果。•應該清楚地與企業的內、外在環境狀況互相連結。•執行長與高階主管的決策和行動與願景必須要保持一致性。11任務/使命(mission)•任務是詳述企業企圖競爭的一個或多個事業，與想要服務的對象。•企業的任務較願景更為具體有形。•當員工對道德標準有很強烈的意識時，可以增加有效任務形成的可能性•平均以上報酬是企業努力實現願景與任務後，所獲得的甜蜜果實。12策略的層級：•總體/公司層級的策略(corporatestrategy)：跨足的產業(事業)領域之決定•事業層級的策略(businessstrategy)：特定事業領域中競爭策略的決定•功能層級的策略(functionalstrategy)：功能部門的行動計畫與方案13策略層級公司層級策略：多角化策略•產業/事業領域的增減•產品市場的進入/退出•地理區域的進入/退出事業層級策略：一般化競爭策略•競爭範疇(目標顧客)的選擇•競爭優勢的選擇•價值活動的取捨/位置/執行事業單位間價值活動的聯結上下游業者間價值活動的聯結同業/異業間價值活動的聯結14策略的決定在於：•重點的取捨：取捨的方式•地域/位置的選擇：地點優勢的考量；進入該地點的模式•垂直/水平間的關係：合作VS.競爭觀點15策略管理程序—策略的制定、策略執行與結果(第5頁圖1.1)策略制定包括策略性投入(情勢分析與願景/任務)、策略制定(策略方案選擇)、策略執行則牽涉到到組織與制度的調整以利策略的落實16策略制定牽涉到策略形態(strategicposture)和策略勢態(strategicmove)現在經營佈局---轉變(理由)---未來佈局策略決定及思考的重要議題：•該決定那些策略重要事項—策略構面及項目•策略決定的前提(情勢分析)：外部環境/內部條件分析•策略定位及策略形態(strategicposture)vs.策略變革及策略勢態(strategicmove)•策略決定的理由：策略的正當性與可行性(策略邏輯/策略構想)17策略制定就是：•描述企業現在是什麼樣子？•目前的樣子將來還能有效延續嗎？•將來想變成什麼樣子？•為什麼要變成這個樣子？•今天應採取什麼行動，才可以從今天的樣子變成未來理想的樣子？18策略決定的理論(Hitt等，策略管理)：產業組織模式(industrialorganizationmodel,I/Omodel)四個假設：•外在環境決定論；•企業擁有相似的策略性資源；•資源在企業間易流動(不可能有長期的異質資源)；•決策者基於理性追求企業最大利益策略決定的重點：•找尋具有吸引力的產業區隔；•搶佔有利市場地位19產業組織模式1.外在環境1.研究外在環境，尤其是產業環境–規模經濟–市場進入障礙–多角化–產品多角化–企業集中程度20產業組織模式1.外在環境2.有吸引力的產業2.選定有吸引力的產業(獲得平均以上報酬)–有吸引力的產業—具有高平均以上報酬潛力之結構特色的產業21產業組織模式1.外在環境2.有吸引力的產業3.策略制定3.確認足以獲得平均以上報酬之策略–策略制定—選擇在可以獲得平均以上報酬之特定產業下競爭的策略22產業組織模式1.外在環境2.有吸引力的產業3.策略制定4.資產與技能4.發展或獲得執行策略必要之資源與技能–資產與技能—執行選定策略所必須具備之資產與技能23產業組織模式1.外在環境2.有吸引力的產業3.策略制定4.資產與技能5.策略執行5.利用企業優勢(自行發展或購得之資產與技能)於策略執行之上–策略執行—選定策略性行動以便於有效執行所選定之策略24產業組織模式1.外在環境2.有吸引力的產業3.策略制定4.資產與技能5.策略執行6.高水準之報酬高水準之報酬—賺得平均以上報酬25資源基礎模式(resourcebasemodel)基本假設：•企業能夠發展獨特能力決定其經營績效與獲利；•企業可以珠求不同的資源與發展獨特能力；•企業可能各自擁有不相同的資源和能力；•資源在企業間無法高度流動(資源具差異性是構築競爭優勢的基礎)策略決定的重點：•累積企業的核心能力；•充份運用核心能力來建立競爭優勢26資源基礎模式1.資源1.確認企業的資源—和競爭者相互比較之後,確定優勢與劣勢–資源—企業生產程序的各項投入27資源基礎模式1.資源2.能力2.決定企業的能力─能較競爭者做得更好的能力–能力—整合資源以便於有效完成任務與活動的才幹28資源基礎模式1.資源2.能力3.競爭優勢3.決定企業的資源與能力成為競爭優勢的潛力–競爭優勢—企業能夠比對手表現得更好的能力29資源基礎模式1.資源2.能力3.競爭優勢4.有吸引力的產業4.選定有吸引力的產業–有吸引力的產業—以機會利用企業的資源與能力之產業30資源基礎模式1.資源2.能力3.競爭優勢4.有吸引力的產業5.策略制定/執行5.選定可以最有效利用企業資源與能力以掌握市場機會的策略–策略制定與執行—賺得平均以上報酬之策略性行動31資源基礎模式1.資源2.能力3.競爭優勢4.有吸引力的產業5.策略制定/執行6.高報酬水準高水準的報酬：賺取平均以上報酬32企業必須因應動態環境，適時調整其策略。二十一世紀的競爭情勢•產業疆界的定義與決定，也成為一項具有挑戰性的議題。•競爭優勢的傳統來源，例如規模經濟與龐大的廣告預算等，已經不再如同過去一般的有效果。•投資者為了在全球的格局中競爭，必須投注巨大的資金•失敗時的損失也相對更加嚴重。33二十一世紀的競爭情勢(續)超競爭(hypercompetition)•品質與價格方面的競爭正在加速進行當中•創造出新的know-how與建立第一行動者的優勢•競相保護自己原有的產品或地理市場•全球經濟與科技快速創新造成了超競爭現象34全球經濟(globaleconomy)•全球經濟是指產品、服務、人員、技能與構想等，可以自由地在各地理區域間移動。•全球經濟較無關稅等人為的限制與障礙•使得企業的競爭環境大幅擴張與更加複雜化35全球化進展•全球化(globalization)是指商品與服務、財務資本與知識在各國間流動，反映出國與國之間的經濟連動性與相互依存度增強的現象。•全球化所提供的二十一世紀新競爭情勢，為企業帶來更多的商機。•全球化在許多競爭構面上，是導引更高績效標準的關鍵，包括品質、成本、生產力、產品上市時間與作業效率等。36科技與科技的變遷科技擴散與毀滅性科技•科技擴散(rateoftechnologydiffusion)是指新科技問世與被利用的速度。•毀滅性科技(disruptivetechnology)的發展，它不但毀壞現有科技的價值，還創造出新的市場•持續的創新(perpetualinnovation)被用來描述新的、資訊密集的科技，如何迅速地與持續地汰換老舊的科技。37資訊時代•資訊科技變遷的重要結果是，在多個產業下有效率與有效能的取得與利用資訊的能力，已經成為一項競爭優勢的重要來源。•個人電腦、手機電話、人工智慧、虛擬實境與巨大資料庫38知識密度增加•知識不只是重要的組織資源，同時也是有價值的競爭優勢來源。•策略彈性(stategicflexibility)–一系列用來在動態與不確定競爭環境下，反應各種不同需求與機會的能力。•為了持續獲得策略彈性，並且由策略彈性得到競爭利益，企業必須發展出學習的能力。39策略制定必須考慮到企業的利益關係人(stakeholder)之取捨問題利益關係人是指對企業策略性結果的實現有影響能力與被影響，且對經營成果有權要求的個人或群體。•資本市場利益關係人：利益關係人、資金主要的共應者(銀行、私人借貸者、創業投資者)•產品市場利益關係人：主要的顧客、供應商、社區、工會•組織利益關係人：員工、管理者、非管理者