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策略規劃楊錦洲策略規劃的意義與目的•策略規劃的意義策略規劃就是組織運用創意、有系統的來思考及規劃公司突破性及長遠發展性的策略，以整合、運用及開發公司的資源，進而創造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優勢。•策略規劃的目的•找到獨特且競爭對手不易模仿的發展方向•產生不易取代的競爭優勢•讓公司資源與企業活動產生極大的綜效•維持公司持續性的高獲利•創造公司與顧客的最大價值•公司的突破與改造•老闆企圖心的實現•公司願景與使命的實踐何謂策略•波特：•競爭策略是一套與競爭對手所採行的有所不同的活動(activities)，來提供一套很獨特的價值。•策略的本質在於活動與做法，你可以採用不同的做法去進行同樣的活動，或選擇與競爭對手不同的活動，甚或不同的做法。•於是，策略就是要創造出公司獨特而有價值的定位，因而需要有一套與眾不同，尤其是跟競爭對手不同的活動，甚至不同的做法。其目的在於提升競爭力，超越對手。•策略：•Hamel：是一套突破性的做法與活動，促使公司能夠突破、超越競爭對手，有助於公司快速而長遠的發展。策略的定義就是革命。策略的闡述•奇異公司的董事長JackWelsh曾經說過：「你要掌握你自己的命運，否則別人就會掌握你的命運。」•你必須要採取優勢的、突破性的、長遠考量的策略，你才能完全掌握你自己的命運。•「策略」必須是：•具體有效的•長遠考量的充分利用公司有限的資源，產生最大的功效，以達成公司旺盛的企圖心與目標。著重於公司的長遠發展，因而有時候需要犧牲短期的利益或目標。•整體性的•共識的•掌握脈動的為了追求公司的整體目標，各部門都要密切的配合，甚至要有所犧牲。所採取之策略能夠讓全體員工瞭解，取得共識與承諾，願意一起來努力。能反應環境的變局，掌握市場的新契機。•突破性的•方向性的所採取的策略要有正確的發展方向，而且其方向要能前後一致。策略是要讓公司有突破性的發展，因此也要有一套突破性、獨特的做法或活動才行。•選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」•犧牲有時候為了長遠的發展策略，可能要犧牲短期的利益，也有時候為了公司的策略推動，某些部門可能要犧牲原來的Performance之追求，全力來配合。•取捨當某些策略彼此不能產生綜效，甚至互相衝突，且資源無法兼顧時，則策略之間就要有所取捨。—美國大陸航空的「輕便班次服務」之失敗例子。•整合資源的共同使用，功能間的整合，不同策略之間的結合與共同的發展。核心競爭力•核心競爭力提供掌握重要市場或多種市場的優勢管道•核心的市場•全球化的行銷網•全球化的知名品牌與公司形象•強有力的行銷能力•核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益•核心的產品•核心的服務•完整的產品線•絕對優勢的品質•核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器•核心的技術•核心的管理能力•核心的材料•絕對優勢的成本•核心的研發•絕對優勢的產能核心競爭力之實例•核心市場•全球化的行銷網•康師父的方便面，核心市場在大陸。•國泰航空之核心市場在亞洲，佔了60％以上。•COMPAQ(康柏克)電腦公司•DHL快遞公司•全球化的知名品牌與公司形象•強有力的行銷能力•IBM•麥當勞•Nike•P&G•安麗公司•核心的產品•核心的服務•微軟的電腦作業系統•英代爾的CPU•裕隆的Cefiro•IBM•DHL•完整的產品線•絕對優勢的產品•核心的技術•3M的文具用品•P&G的美容用品•英代爾的研發技術•法國的葡萄酒•Toyota的汽車•Motorola的大哥大•核心的管理能力•核心的材料•絕對優勢的成本•Toyota的JIT•Motorola的6品質系統•３M的醫藥用膠•杜邦的二氧化鈦（太白粉）•萬客隆•韓國的汽車•核心的研發•絕對優勢的產能•P&G•3M•國內高科技產業•日本汽車•英業達IBM的企業改造•把公司分裂成十三個半自治的獨立事業部•全球資源的整合與支援•事業部的縱向整合，更以專案管理進行橫向串連•Empowerment：人在台北，上司可能在香港，因此必須推動Empowerment。•科技導向→市場導向→客戶導向•推動活動辦公室：•思考模式的改變：最主要的工作是客戶服務在台北600個人約擁有300個位置，節省約4成的費用，租金每個月省下300餘萬。從屬關係的調整，工作方式的改變，客戶第一的觀念，管理角色的轉變。裕隆汽車的策略取向一、組織變革•95年進行廠辦合一•人力精簡，裁員離職人數近600人•管理階層年輕化，一級主管的平均年齡在40歲左右二、產品策略•Cefiro：中高價位大房車•品質策略：—96年賣了二萬五千多輛—嚴格的品質保證，顧客服務與滿意•積極、主動、衝勁、幹勁•重視品質、重視顧客三、企業文化的轉變策略類型•公司策略（CorporateStrategy)•事業策略(BusinessStrategy)一個多角化經營的公司所採用的經營策略，包括了如何決定在某些產業上的發展策略與競爭優勢，如何整合公司的所有資源創造公司更大的總體績效，或發展全公司突破性的經營管理策略。•決策單位為總公司的經營階層多角化經營的公司中的某一事業部或單一事業經營的公司所採用的經營策略，其目的在提升事業的經營績效，競爭優勢以及經營管理上的突破。•決策單位為事業部的高階管理階層•功能策略(FunctionalStrategy)•運作策略(OperatingStrategy)某一特定功能，如行銷、研發、品管等，所採取的重要發展及重大突破的策略，所採用之策略經常需要幾個部門一起配合，才能產生其預期的功效。•決策單位為功能別部門的高階主管或功能別委員會，但需事業部主管的approved。某一特定執行單位，如工廠，行銷據點，配銷中心，行政單位等，所採行的能提升執行效率或重大改進的策略。•決策單位為該執行單位的主管，但必須其直屬更高階主管的approved。公司策略事業策略（各事業群、事業部）功能策略（行銷、研發、品管...）運作策略（工廠、行銷據點、配銷中心、行政單位）圖：不同策略類型之間的關係策略之類別•產能規模的改變•產能之擴充•產能之收縮•產能之生產方式•公司之購併•產品線的廣度之改變•產品線的完整性•產品類別的精簡•同業間產品線之策略聯盟•產品的創新•產品的改良•產品的升級•新產品的研發與引進•產品的獨特性•市場的擴大•點的增加•新市場的開拓•公司的購併•擴大市場規模的方式•新技術的演進•技術合作的方式•公司的購併•技術的購買•自我研發之投入•垂直整合之程度•上下整合之幅度•上下游廠商之合作•公司的購併•多角化之程度•產品模面的擴充•另一產業領域的跨入•公司的購併•原料之取得•地區性的分工•分工方式與地點的選擇•公司的購併•策略伙伴的尋找•體質的改善與強化•品質的提升及其方式•庫存的降低及其方式•成本的降低及其方式•生產週期的縮短及其方式•組織調整與改造•組織扁平化與人力精簡•流程改造•組織調整與改造•制度的建立與推動•TQM之導入與推行•ERP之導入與推行•目標管理或方針管理•TPM之導入與推行•轉投資之策略•投資之產業與公司•協力廠商之投資•持股比例與經營參與•新公司設立之參與內外部環境分析與SWOT分析公司之使命與願景公司的政策、員工的共識長、中、短期目標之設定策略之評估策略方向之研擬策略之具體化策略之選定對目標影響度之分析公司資源規劃執行計畫之擬訂目標之修訂策略方案之推動企業標竿與超越的對象公司之資源運用狀況之分析老闆、高階主管的企圖心圖：策略規劃之架構圖內部環境與優勢外部環境與機會內部環境與劣勢外部環境與威脅Benchmarketing與學習或超越的對象突破的重點方向成功的發展方向中長期目標老闆與高階主管的企圖心圖：SWOT分析與策略規劃思考關鍵性的核心競爭力本身與競爭對手之差異分析選擇標竿學習之對象（伙伴）標竿學習運作與策略運作之整合決定標竿學習團隊選擇標竿學習之標的（成長率、流程、系統、技術...等)競爭對手之競爭力評估分析圖：運用標竿學習於策略規劃中公司目標之類別一、主要目標•營業額•獲利率•成長率•市場佔有率二、策略目標•研發方面的目標•目標市場之目標•多角化方面之目標三、體質提升之目標•品質提升之目標•成本降低之目標•效率提升之目標•人才培育之目標•制度導入與推動之目標•組織重整與人力精簡之目標影響目標設定的因素•公司的使命與願景為了實現公司的使命，達成公司的願景，公司的目標設定要在使命與願景的方向上。•經營環境經濟景氣、產業環境、競爭對手之實力與策略等都會影響到。•本身的能力這是最根本，所以目標的設定一定要衡量本身的能力，但如果要設定高難度的目標，則也要採取提升本身能力的策略。•Benchmarking選定學習或超越的對象，進而設定富挑戰性的目標。•高階主管的企圖心高階主管如果有很強的企圖心，則會訂很高的目標。•所選取之策略所選取之策略對中長期目標之達成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。•過去在目標設定上之問題點如何設定具有挑戰性且又合理的目標，著實不易，因而，過去在目標設定上所出現之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。影響研擬策略方向之因素•所設定之目標所設定之目標項目及目標值最直接影響到策略方向的研擬•企業環境所研擬之策略之執行一定會受到企業環境的影響•本身的資源與能力策略的實施必定會使用到公司現有的資源或本身的能力，故資源與能力之現況或預計投入之資源多寡會影響到策略的擬定•公司的政策公司的品質政策、環保政策、用人政策等，都會影響到策略的選取•Benchmarking競爭對手或學習對象之策略可作為參考或學習•合作伙伴的配合合作良好的客戶、策略聯盟的伙伴、協力廠商、轉投資的事業等等，都是可利用的外部資源，這些可運用到怎樣的情況均會影響到策略的選用•投資效益投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。•資金籌措投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。•高階主管的企圖心不同策略，有不同的發展成效，也有不同的風險，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。•競爭能力策略的選擇業要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響•過去策略實施的狀況過去策略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應避免這些問題或障礙的發生。策略方向資金籌措投資效益合作伙伴的配合本身資源與能力Benchmarking高階主管企圖心公司的Vision&Mission外部環境（O.T)中長期目標公司政策圖：影響中長期目標與策略方向的因素中鋼事業發展策略示意圖製程關聯多角化橫向擴張國際化技術關聯業務關聯核心事業全球第二大商用軟體公司「組合國際」（ComputerAssociate）華裔總裁王嘉康，該公司的策略：•第一是「研發」投注大量經費開發產品，使企業常保競爭動力•第二式「併購」，收購有相當不錯的軟體產品但經營不善的公司•第三是「整合」，將既有產品和自外取得之產品技術結合，提供完整功能的結合多角化經營的省思•瑞圓纖維於民國87年9月底的高金額（一億元左右）的跳票事件，使得瑞聯集團的多角化經營引起企業界的省思•擎碧建設轉投資的擎泰、擎陽高科技公司於87年10月初出現270萬的跳票之後，董事長黃銘坤很後悔投資自己不熟悉的電子產業•可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉•大都會人壽買下二十一世紀不動產，同年又轉售出去•克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉＊這些例子說明了企業多角化經營不一定能夠分散風險，甚至會增加風險凝聚焦點•美國企業界擅長於購併，汲汲於採取多角化經營的方式來提升公司的市場價值與分散風險•但行銷大師艾爾.賴茲卻說：「企業應該學習雷射，凝聚焦點。」變形蟲原理•Step1:提升本身的專業能力，經營管理的能力，創造具有優勢的競爭能力•Step2:往橫向或縱向方面擴充，且腳步要踏得穩，尤其是要提升實力與競爭力•Step3:資源的整合與分享，培養新事業的獨立能力•Step4:新事業的擴充與整合，並獨立於原有事業，成立完整的事業群•Step5:以上的步驟週而復始，進而創造穩健的多角化企業集團策咯規劃的思考方向•RedefinetheBusiness企業的重新