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第七章战略性计划没有战略的企业就象没有舵的船一样只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。——乔尔•罗斯本章讲座要点战略的定义和特征战略的层次及内容战略规划的工具案例长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去做的规划，决不可无的放失，漫无目的。倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。长虹雄霸西蜀这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的“隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国战略是否是历史的机缘和巧合？长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个“孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来基业打下一个良好的基础。天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市场完成了战略性的大转变。一、战略的定义与特征小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标的过程。明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的活动。战略的定义战略的特征A、竞争性从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产业先见B、全局性战略选择要平衡各部门的观点C、长期性D、超前性二、战略的层次总公司子公司事业部分公司生产营销人力R&G财务公司战略业务单位战略职能战略（一）公司层战略适用对象：组织的行业变动状况公司层战略稳定战略发展战略撤退战略集中发展一体化发展多元化发展水平一体化垂直一体化适应型撤退失败型撤退调整型撤退前向一体化后向一体化公司层战略模型1、稳定型战略市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下的一种公司战略（1）实施稳定型战略的导因①企业目前经营状况良好②规避市场风险的考虑③实际操作考虑④巩固成果的考虑⑤策略性的考虑稳定型战略的优缺点1、企业的经营风险相对较小2、避免因改变战略产生的资源再分配困难3、能避免发展过快导致的弊端4、能给企业一个较好的休整期，为今后的发展做好准备1、稳定型战略会使企业的风险意识减弱2、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而事实并非如此3、稳定型战略将资源限定在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意识优点缺点1、稳定型战略会使企业的风险意识减弱2、稳定型战略假设内外部环境基本稳定，而事实并非如此3、稳定型战略将资源限定在特定的细分市场，缺乏开拓和创新意识缺点2、集中发展战略将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业务以达到提高市场占有率和提高利润额的战略。实施集中型战略的原因①在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）②在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）③市场未充分地被利用（利用缺口）④竞争对手的销售量（竞争缺口）风险3、一体化战略⑴垂直一体化企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为前向一体化和后向一体化。垂直一体化的积极方面：①控制了供应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本②进行价格歧视，形成垄断③获得较大的市场占有率⑵水平一体化兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业水平一体化的动机在于①获得规模经济好处②减少竞争对手③较容易地扩大生产能力。4、多元化经营战略一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动⑴分类多元化经营的关键是适当地选择产品的组合①技术相关产品组合②市场相关产品组合③市场与技术都相关的产品组合④非相关产品组合⑵多元化经营的动机①实现范围经济②发现新产品或副产品③利用核心能力④分散经营，降低风险5、紧缩型战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较大。⑴特征：①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略②对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源③短期性⑵分类①适应型紧缩适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境②失败型紧缩适用条件：企业出现重大的内部问题③调整型紧缩适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点（二）业务单位战略又称竞争战略适用于单一的企业最根本目的是获得一定的竞争优势波特将竞争战略分为三种：①总成本领先②差异化③集中战略1、成本领先2、标新立异3、成本集聚4、歧异集聚相对低成本标新立异竞争优势广景目标狭景目标竞争范围竞争战略的基本类型1、总成本领先战略指企业在同行业中的成本状况成本优势主要来自两个方面：①改善企业价值链构成②对成本驱动因素的控制2、差异化战略企业差异化来源于多个方面：①降低用户成本②提高买方收益③使用户的期望价值与企业产品的实际价值相符3、集中战略集中战略可以分为成本集中战略和差异化集中战略。波特：中间危险论（三）职能战略也称部门战略包括技术战略、生产战略、营销战略、财务战略和人力资源战略等附属于业务单位战略，内容完全根据业务单位战略来确定具有具体性和职权参与两个特点。很难归结出普遍适用于各个部门一般性战略三、战略规划的常用工具SWOT是指组织的优势（Strengths)、劣势（Weakness)、机会（Opportunities）和威胁（Threats)美国哈佛商学院率先提出和采用的一种分析方法。1、SWOT分析SWOT分析图扭转战略防御型战略增长性战略多元化战略劣势威胁机会优势ⅠⅡⅢⅣ进行SWOT分析应该考虑的因素优势分析战略强大，有关键领域内的技能和专门的技术支持财务资源强大，有充足的财务资源来发展业务品牌知名度及公司声誉高被公认为市场领导者，有忠实的客户能利用规模经济和经验曲线效应专有技术、重要专利，卓越的技术才能成本优势强大的广告和促销能力产品更新能技能改善产品生产工艺的卓越技能良好的客户服务声誉产品质量比竞争对手优越很好的地域覆盖能力和分销能力弱势分析没有明显的战略方向生产设施陈旧资产负债率较高，债务负担过重同主要竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失公司盈利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面落后同竞争对手相比，产品线过于狭窄公司声誉和品牌知名度很低特约经销商或分销商网络比竞争对手弱缺乏财务资源为有前途的战略行为提供资金工厂生产能力利用不足分析机会客户群扩大，业务进入新的地域市场、产品细分市场可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场的进入障碍正在降低出现从竞争对手处获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以快速扩张购并竞争对手所建立的战略联盟扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司声誉或品牌的机会威胁分析出现强大的新竞争对手替代品抢占公司市场份额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力提高购买者的需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲动2、行业竞争结构分析由迈克尔·波特教授提出。认为五种力量（产业竞争者、潜在进入者、替代品、买方和供方）决定了行业内的竞争状况，从而决定了行业的盈余状况。行业的盈余是由行业的结构决定，而与企业的产品和技术水平及其他因素没有关系产业竞争者现有企业间的竞争潜在进入者买方替代品供方新进入者的威胁供方的侃价能力替代品的威胁卖方的侃价能力五力模型替代品竞争的力量大小主要取决于三个方面替代品的相对价值高低顾客的转换成本大小顾客的转换欲望影响供应商讨价还价能力的因素要素供应方行业的集中化程度要素替代品行业的发展状况本行业是否是供方集团的主要客户要素是否为该企业的主要投入资源要素的差别化和转移成本高低要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁3、波士顿矩阵是企业的投资组合分析方法，也称增长/份额矩阵、产品结构分析法由美国波士顿咨询公司对米德纸业公司咨询时提出的分析方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务相对市场份额市场增长率20%高0低高10低10%1.00.1波士顿矩阵业务类型比较象限战略选择经营单位盈利性所需要投资现金流量明星金牛问题瘦狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向战略扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略放弃或清算战略高高低或为负值低或为负值多少非常多不投资不投资几乎为零或微小负值极大剩余负值剩余剩余动动脑筋某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计发现，发现：1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。运用波士顿矩阵模型为该酒类公司设计新的投资与经销方案4、行业吸引力—企业竞争力分析ABCDEFGHI行业吸引力企业竞争力高中低高中低投资发展选择重点投资发展区别对待选择重点投资发展区别对待利用/退出区别对待利用/退出退出行业吸引力-企业竞争力矩阵行业吸引力高中低企业竞争力高中低通用矩阵与战略选择发展类选择类退出类由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来，故称“通用矩阵”吸引力与竞争力的评价因素吸引力评价因素竞争力评价因素1、行业规模2、市场增长速度3、产品价格的稳定性4、市场的分散程度5、行业内的竞争结构6、行业利润7、行业技术环境8、社会因素9、环境因素10、法律因素11、人文因素1、生产规模2、增长情况3、市场占有率4、盈利性5、技术地位6、产品线宽度7、产品质量及可靠性8、单位形象9、造成污染的情况10人员情况2011年初，MK集团召开由高层管理人员参加的经营工作会议，会上，集团总裁胡先生拿着上一年度的财务报告，心潮起伏，感慨万千，与会者个个神情严肃，心情沉重。MK公司集团创建于2001年，主要从事服装生产与