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与“大块头”竞争在竞争逐步加剧的环境中，面对着与资源丰富的大企业（包括本土和外来的）的竞争，中小型企业的生存和发展有赖于有效竞争战略的形成。波特在1980年所倡导的三类战略，惟有集中于特定市场的焦点战略适合于中小型企业。中小型企业显然缺乏对战略的选择，这正是我们写这本书的动机。中小型企业传统战略的缺陷“瘦狗”何时变成“现金牛”重庆中国食品公司的管理层严格遵循业务构成分析法的战略决策，这使得他们忽视了对市场的基本观察。业务构成分析法最大的局限性就是在战略规划中忽视了竞争的相互作用，从而使得该方法的适用性在市场竞争日趋激烈的现实世界中产生了问题。业务构成分析法作为一种战略规划工具的局限性一个企业如果有许多“明星”型业务需要投资，那么它就会处于现金短缺的状交，但是如果这些业务单元能通过外部资金获得资助——如新的外部权益、新的借贷，并且没有到期债务的话，这就不再是个问题了。一个企业没有理由把自己局限在只能使用内部产生的资金来支持新的风险的界限内。我们承认，企业害怕通过披露所有权信息来获得外部融资将会降低其竞争地位，这时它们会有意地减少投资。然而，可以使用激励和监控合同，通过合理的控制措施，使这些问题最小化。波特三类战略在中小型企业的应用表波特三类中小型企业战略的局限性一般战略局限性1．成本先导战略•中小型企业能取得规模经济和范围经济上的优势吗？•较大的竞争对手不正是能利用其雄厚的财力、处于更具优势的地位来获得规模经济和范围经济优势，以维持低价战略的吗？2．差异战略•中小型企业能获得超过大企业的行业差异优势吗？•较大的竞争对手不正是利用其强大的财力来资助研发和营销推广，轻易获得差异优势的吗？3．焦点战略（填补）•中小型企业能抵挡大企业强有力的进攻吗？•是什么阻止大企业采取积极的进入战略从而进入有利可图的填补市场？中小型企业的各类竞争战略概要范式转化为了得出适合中小型企业的竞争战略，我们采用了博奕理论的方法，并从亚洲中小型企业的实践和经验中提取有益的内容。这里使用的博弈理论方法被普遍地看做战略形成科学，因为它是惟一能使我们明确地考虑战略形成中竞争的相互作用的有效工具。其他自称指引竞争战略方向的工具，没能在其描述中并入竞争者之间的相互作用，因而过于简单。中小型企业各类竞争战略中小型企业的四种战略：1．提供与大企业有差异的产品的填补战略；2．提供可替代大企业产品，但有差异的产品的替代战略；3．提供与大企业相同产品的免费搭乘战略；4．令人相信企业将致力于在该市场站住脚跟的威慑战略，可通过战略调整和战略联盟来实现。填补战略战略1：只有中小型企业拥有超过大企业的可持续竞争优势，才能采取提供差异性产品的填补战略。规则1：中小型企业应该避免采取提供完全不同的产品，除非它们能有效地威慑大企业的进入。替代战略规则2：当中小型企业采取替代战略时，它们不需拥有任何成本优势就可以渗透到大企业控制的市场中去。免费搭乘战略战略3：中小型企业采用提供和大企业相同产品的免费搭乘战略，可成功地进入被大企业控制的市场。规则3：即使没有市场缝隙或利基，中小型企业也能采取替代战略或免费搭乘战略成功地进入大企业控制的现存市场。威慑战略如果中小型企业能令人信服地表明一定要留在这个市场，那么大企业一开始可能就会被威慑，从而不采取积极的措施。因为积极的措施也会伤害大企业自己。并且，如果我们从更长远的角度看，由于中小型企业表明要留在市场，大企业可能会被迫重新考虑它的积极战略。如果逼迫中小型企业退出市场的可能性太小，那么对于大企业来说，容忍中小型企业进入可能比逼迫它退出市场要好得多。战略4：面对现有大企业反对其进入的潜在的积极进攻，中小型企业应该采取威慑战略，令人相信它将全力以赴留在市场内。战略4A：通过形成战略同盟来克服中小型企业的弱点，它们可以威慑现有大企业，使之不采取反对它们进入的积极攻势。战略4B：采取战略调整可以提高中小型企业全力留在该市场的可信程度，因而可以威慑现有大企业不采取反对它们进入的积极攻势。在资源有限的情况下竞争中小型企业的战略选择依赖于两个关键的因素：第一，目标市场——是一个起初被大企业忽视的市场，还是一个大企业正在提供服务的市场；第二，较大竞争对手的预期行为——它们是选择攻击还是容忍。如果预期大企业会容忍中小型企业的进入，那么中小型企业可以实施替代战略和免费搭乘战略，瞄准大企业正在服务的市场。然而，如果预期大企业会具有攻击性，那么中小型企业在进入大企业正在服务的市场时，应当采取威慑战略。在使用威慑战略时，如果预期现有大企业会具有进攻性，中小型企业应当先发制人，发出一定要留在市场的可信信号。成功地运用为中小型企业建议的替代、免费搭乘和威慑战略，会使大企业容忍中小型企业的市场进入。这意味着，中小型企业是否能渗透进大企业控制的市场，是否能成功地与后者竞争，将取决于它们迫使大企业容忍其进入的战略设计能力。与较大竞争对手相比，即使中小型企业缺少资源和可持续竞争优势，这些战略也是行之有效的。规则4：即使中小型企业处于劣势，它们仍然可以通过设计战略使大企业容忍其进入市场，从而成功地和大企业竞争。规则5：在缺少资源并难以取得竞争优势的情况下，中小巧玲珑型企业最好采用替代、免费搭乘和威慑战略，充分利用大企业开发的市场。规则6：中小型企业应该避免成为进入新市场的第一人，因为这要求大量的开发成本，除非它们能取得可持续竞争优势，并保持较少的进入成本，同时不会影响中小型企业成功进入市场的机会。填补战略为什么市场份额小会是件好事1．分辨出市场中未满足的需求（或空白）；2．将那些被现有供应商忽视的市场缝隙定为目标；3．集中所有资源来实现这些市场缝隙中未满足的需求。填补战略：集中资源来满足被已有供应商忽视的一些选定的细分市场（或利基）的潜在需求。表中小型企业市场填补的原理和益处原理益处选定目标市场达到战略上的适合降低资源要求未满足的市场缝隙获得先入优势的机会有机会取得相对于将来进入者的先占优势被已有企业忽视的市场避免直接竞争•减少由于竞争而失败的风险•避免成本过高的竞争行为•有机会赢得较高的边际利润将资源集中于利基市场使目标利基市场的品牌效益最大化营销组合战略专用化中小型企业的可持续竞争优势表中小型企业市场填补具有盈利性和可持续性的条件标准条件利基市场规模利基市场必须足够大，市场供应应有盈利性，而且最好有未来成长潜力现有的竞争利基市场会被现有竞争者忽视，或市场内现有竞争者较弱小战略上的适合程度中小型企业的专业技术和利润足以和利基市场需求相匹配初期进入成本初期进入成本必须处于中小型企业资源能力范围之内未来进入者的进入成本在进入方面，中小型企业必须能获得竞争优势，为未来进入者制造阻碍性进入成本，从而对未来他方的进入先发制人竞争优势为了阻碍未来进入者进入利基市场，中小型企业必须拥有竞争优势，而这种竞争优势甚至在付出高昂成本时也难以模仿从案例分析中得到的经验教训将未开发的利基市场当做目标市场，而且市场的潜在规模都很大，也都具有未来增长潜力，同时又都被现有的竞争者所忽视；两个公司都能满足利基市场的需求，并将利基市场集中于新加坡，成功地将进入的初始成本维持在较低水平，从而达到了战略上的适合；最重要的是，它们都能取得抵抗未来竞争者的可持续竞争优势。替代战略替代而非差异化替代战略：将现有企业供应的相同市场设定为目标市场，提供的产品和服务可替代现有企业的产品和服务，但存在差异。在采取替代战略时，中小型企业成功进入市场的关键在于它们有能力迫使现有企业容忍它们的进入。迫使大企业容忍，替代便可成功只要中小企业能使大企业反对其进入的成本最大化，它就可以迫使大企业容忍它的市场进入。我们建议提供与大企业提供产品相比具有可替代性的而非完全不同的产品是可行的。中小型企业必须确信它所提供的产品有足够的替代性，以便阻碍大企业采取积极的报复措施，同时还需确认它的产品是有足够差异性的，从而可以吸引目标消费者。案例替代战略与汉堡王（BurgerKing）在对抗较大的竞争者麦当劳时采取的战略相像：汉堡王将自己定位为麦当劳的替代产品。同样的，米兰将自己定位为必胜客的替代品。然而，汉堡王能在靠近麦当劳的地方开分店，从而获得溢出顾客的利益，米兰却不是这种情况。显然，必胜客只有愿意和米兰进行积极的直接竞争，才能将米兰赶出市场。例如，必胜客可采取产品扩展战略，在现有的菜单上加上一系列本地化的比萨，并进行积极的促销以支持该战略，以全面的市场覆盖率和极具吸引力的价格压倒米兰。然而，这样做会产生多少成本，是不是值得？在我们看来，可能并不值得。所以必胜客没有做出这样的行为，而是被迫容忍米兰的存在，甚至牺牲一些市场份额。正因为这个原因，米兰就像必胜客的颈上之痛——令必胜客焦躁痛苦，然而除了容忍它的存在之外几乎没有别的办法。从案例研究中得到的经验教训已有大企业控制的市场越大（从货币价值的角度来说），积极反对中小型企业进入该市场的反应就越勉强。这是因为已有大企业支配的市场规模越大，其积极反对的成本就越高。替代产品瞄准的具体市场降价将会对大企业供应的剩余市场的利润率有很大负面影响。因此，“块头越大，跌得越惨”这句话也是很有道理的。免费搭乘战略免费搭剩者及其多种形式商业中所有形式的免费搭乘都有一些共同的特征，那就是：1．存在市场先入者，它为开发工作支付了可观的成本（包括亏本卖出的产品、研发费用、产品创新、广告和促销、建立和维持服务机制等）；2．存在另一方（免费搭乘者）对先入者战略的模仿，它们无须产生伴随的开发费用就有机会坐享其成；3．先入者在抢先占领市场时，并/或在与免费搭乘者对抗的过程中，要面对困难并产生成本。因此，从实质上说，免费搭乘战略作为一种市场进入战略，可以被定义为：免费搭乘战略：为了从最先进入市场的生产者所创造的机会中获利，同时避免产生相伴的开发费用，而对先入者进行模仿的市场进入战略。免费搭乘对于中小型企业是适宜的表中小型企业免费搭乘战略的益处免费搭乘战略益处1．将已建立市场作为目标•因为市场需求已得到证明，可以减少由于需求不确定而产生的风险•因为没有或几乎没有市场开发工作，而节省费用•即使没有市场缝隙，中小型企业也有进入市场的机会2．利用后发优势•有机会从先入者那里学习经验，并因此而避免或减少犯错误的可能•节约产品开发的费用3．进入成本最小化•减少中小型企业进入市场的资源要求4．大企业采取的积极行为成本最大化•即使中小型企业没有竞争优势，免费搭乘战略也是可行的战略调整理解大企业作出的积极反应中小型企业是否能通过使用替代战略和免费搭乘战略成功进入市场取决于它们是否有能力迫使已有大企业容忍其市场进入。而迫使大企业容忍行为是可以实现的，因为这些战略会增加已有大企业积极报复行动的成本，使其报复行动无法实施。然而，也有一些例子是中小型企业蚕食大企业市场时，会遇到大企业积极的挑战。大企业积极反对中小型企业进入其市场是有原因的。它们可能会简单地忽略这些积极行动涉及的实际成本；也可能是它们相信这引起行动在某种程度上会迫使中小型企业退出市场。如果大企业确信它们能赢得反对中小型企业的消耗战，就会出现这种情景。如果中小型企业资源匮乏，大企业有这种想法就不是毫无根据的。大企业有意发动这样一场双方都会有损失的消耗战，凭借自己雄厚的财力，将中小型企业拖垮，最后把它们赶出市场。这样做也会为大企业树立攻击性的声誉，这一点对阻止将来潜在的市场进入非常重要。然而，采取积极的行动对抗市场入侵者并不总能保证已有大企业能成功保持自己的市场。这是因为似乎有数不清的中小型企业愿意冒险进入这个市场。如果现有企业准备发起一场针对每个新进入者（中小型企业）的消耗战，那么它会很快被削弱。更糟糕的是，消费者会被误导，认为价格战中的减价和产品促销是正常的特征，因此就会将他们的购买计划推迟到合适的时间。由于这些原因，已有企业不会进行重复的消耗战，而只是使用偶尔的价格促销来阻止市场进入。“坚持”阻止大企业的“疯狂的举动”当已有大企业知道这样做的成本过高，但仍选择有意对抗中小型企业这样的“疯狂举动”时，中小型企业就必须准备“坚持”。这意味着中小型企业必须以确定无疑的条件显示，它们没有被拉开太大距离也