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米塔尔公司全面推行全球化的低成本扩张战略米塔尔公司全面推行全球化的低成本扩张战略，十分重视对全球并购对象的研究既要从战略上选好市场位置，又要合理评估被收购企业的潜在价值，采用相对灵活多样的谈判手段和方式，最终以绝对控股的方式完成其对企业的并购(华菱管线为特例)。完成收购企业之后，在集团发展定位战略指导下，再对被并购公司进行软硬件改造，使之适应整个集团的扁平化管理，完全处于统一的发展思路下，最终激活该企业，达到盈利的目的。米塔尔公司的并购思路和并购后的整合方法并不复杂，但是它实用可行并得到很好的发挥，从而也成就了米塔尔的钢铁事业。米塔尔公司在并购中成长，米塔尔的发展史就是典型的战略性并购发展史。研究米塔尔的并购发展模式，我们发现米塔尔在并购发展方式上是有其自身的特点。首先，米塔尔公司尽可能选择那些投资少，产能大的老企业。以LNM集团(米塔尔前子公司)收购卡拉干达钢铁公司为例，耗资9．5亿美元，收到钢产能增加400万吨的效果，相当于吨钢仅投资237．5美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315美元；而新建400万吨热连轧钢铁联合企业吨钢投资至少需要翻一翻。到2005年米塔尔集团一共投资了80亿美金用于并购企业，现有生产能力约年产钢5000多万吨，平均每吨钢的投资成本只有100多美元，这是难以想像的低投入。其次是注意收购企业的软件及网罗人才。米塔尔在购买旧厂不仅获得钢铁厂硬件还包括多年生产实践形成的软件，即生产诀窍和管理经验，特别是像收购由内陆钢铁公司那样的老牌钢铁企业，具有如生产汽车及大型家用器具用钢板等多方面的技术诀窍，也一并归LNM集团所拥有。除了获得钢铁厂硬件和软件外，收购现有企业活动也让LNM集团快速地比较完整地拥有操作和管理钢铁企业的人才。再者是建立良好的银企关系，重视公司的资本运作。米塔尔公司与金融界长期合作并具有丰富的资本运作经验，为了避免跨国并购可能给家族带来的风险；他把家族企业与母公司剥离。另外，他除了从阿姆斯特丹和纽约股市上筹得大量资金外，还与欧洲复兴银行和世界银行下属的国际金融机构建立密切合作关系。另外，花旗银行、汇丰银行、高盛公司以及法国兴业银行还担当米塔尔公司的顾问。由于与金融界的良好关系，为米塔尔展开的并购提供了强大的投资策略支持及资金保障。此外，米塔尔十分注重选择适宜的并购对象；同时，也经常采用灵活的并购策略。近期，随着米塔尔自身规模的壮大，公司对发展战略进行调整，其战略是建立世界最大、最全球化的钢铁企业。随着发展战略的调整，米塔尔的并购战略也跟着变。这次米塔尔成功收购安赛乐，则朝着建立全球化的钢铁集团发展。米塔尔在并购策略的制定上也是比较灵活的，在收购经营不善的国有钢铁企业时，米塔尔公司以承担债务、一定时期内不改变劳动雇佣关系和承诺注入改造资金为谈判的三大筹码，取得当地政府的全力支持。如：在并购捷克的诺瓦新冶金钢铁公司时，米塔尔为了独家获取政府在该公司所占的大部分股份，承担了4．64亿美元债务。在并购规模较大或者发展前景不明朗的钢铁企业时，以先购买部分股权实现相对控股，再视经营状况、资金状况逐步获取全部股份。比如米塔尔对特立尼达和多巴哥钢铁公司采取的是先租赁后收购的并购方式。对于南非伊斯科公司也是先收购部分股份，然后伺机达到绝对控股。坚持绝对控股是米塔尔的重要原则，尽管针对不同的钢铁企业，米塔尔都采取了非常灵活的收购策略和方式，但是最终结果都是米塔尔对其拥有绝对的控制权。米塔尔也拥有自己的核心技术，如直接还原铁生产和棒线材*LN技术等与其规模相当的钢铁企业相比，并不具有技术上的优势。但是米塔尔善于扬长避短，发挥强项并购一些抗风险能力相对较差的企业。米塔尔有时为了得到目的尝试了联合并购的收购方法，先是提出与蒂森·克虏伯联合在波兰并购钢铁公司，随后又与美钢联联合并购。米塔尔甚至认为联合实施跨国并购是2l世纪世界钢铁行业发展的趋势。虽然这种并购方法目前并无成功案例，但是足见米塔尔并购方法的灵活性。扁平化管理整合是米塔尔公司取得成功另一个重要的特点。米塔尔公司非常重视并购后企业的整合。在并购企业完成之后，指导被并购企业快速达效是米塔尔并购发展的重要步骤。对于新并进的企业，公司一般都会派资深印度人担任首席营运官率领一个管理团队，将公司的运作标准移植到被收购企业中。在运作程序中，首先进行减员，降低成本，再制定严格的安全条例、质量监控以及打通供应商之问的物流渠道等一整套完善的管理机制。6个月后，再派出一个类似的内部小组跟进，审查接管的管理团队的成果，迅速纠正管理团队出现的错误。扁平化的管理体系使公司董事会能够快速知道各个分公司的运营情况，有利于公司最高管理层获取信息和做出决策。从1986年到1995年，伊斯帕特(米塔尔前子公司)国际收购了不同国家(包括加拿大、墨西哥、爱尔兰、特立尼达和多巴哥、英国、德国和印度尼西亚)一系列处于困境中的钢厂。伊斯帕特对所收购公司都着手进行调整改造，如裁员，投资进行现代化改造，均实现大幅度地提高公司的经营业绩。收购墨西哥的Sicartsa联合企业是一个典型的代表。最初墨西哥政府投资22亿美元建造了Sicartsa联合企业，但开工率仅达到25％，缺乏订单。1992年，伊斯帕特集团只花了2．2亿美元收购了这家公司，并将该公司更名为lspatMexicanaSA(伊斯帕特墨西哥公司)。经伊斯帕特的妙手回春，该公司现在已成为墨西哥最大钢铁出口企业，而且是墨西哥最大的钢铁生产企业。米塔尔钢铁公司通过连续并购成长为全球最大的钢铁公司。通过对米塔尔钢铁公司的成长和发展历程的研究，对于吸收型并购这种整合方式，我们可以得到如下一些启示：(1)合理制定公司发展规划，并及时调整。(2)根据公司发展战略和竞争优势，合理选择收购对象，在控制市场的同时扩大企业规模。(3)与金融机构保持良好关系，保证收购资金的充足。(4)制定灵活的收购政策，确保成功并购。(5)确保绝对控制权，为下一步的整合工作奠定基础。(6)按照公司发展模式改造被收购对象，将其真正融入到公司中。(7)加大对收购对象的投入，尽快转为盈利，为一下次收购储备资金。一般来说目标公司的选择包括以下几个步骤：寻找并购目标。通常需要了解公司的背景、产业状况、产业前景、财务信息、市场状况及并购中可能涉及的相关法律规定。南钢股份的背景、产业状况、产业前景、财务信息、市场状况前面已经述及，是一个比较好的公司，有较大的增长空间。关键是相关法律。根据现行《证券法》和《上市公司收购管理办法》，一方面南钢联合必须对南钢股份发动要约收购(第一节已提到)；另一方面由于南钢联和已持有南钢股份70．95％的股份。根据《证券法》第86条规定，”收购要约的期限届满，收购人持有的被收购公司的股份数达到该公司已发行的股份总数的75％以上的，该上市公司的股票应当在证券交易所终止上市交易。因此南钢股份又被终止上市的目的，这显然违背了复星集团收购的初衷。但是《公司法》规定的上市条件之一是，”持有股票面值达人民币i000元以上的股东人数不少于1000人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的25％以上；公司股本总额超过人民币4亿元的，其向社会公开发行股份的比例为15％以上”。因为南钢股份的总股本为50400万股，符合“公司股本总额超过人民币4亿元的，其向社会公开发行股份的比例为15％以上”的要求。同时社会流通股比例为28．57％，距离15％的要求还有较大的余地，因此，面临终止上市的压力较小。在对目标公司进行全面调查、了解后，要对目标公司本身进行可行性分析：目标公司的股本结构、大股东股权的稳定状况、目标公司的潜力、目标公司的估价以及要约人对本次要约的前景判断。比如：南钢股份的股本结构，国有股一股独大，占总股本的70．05％，法人股占0．48％，社会公众股占28．57％。这种股权分布，使得反收购的压力不大。同时根据以上分析，南钢股份被终止上市的压力不大。尽管如此，复星集团仍然慎重对待：一方面，在要约收购价格的决定上下功夫，当市场价高于收购价时，使得南钢股份的流通股股东不愿出售股票。另一方面，万一有退市的风险，因其不以退市为目的，又安排了再上市的计划。在以上分析的基础上，复星集团决定收购南钢股份。现如今，进行并购是企业对外扩张、实现发展的重要方式。然而，贯穿于并购活动始终的税收，却直接影响到并购的成败。如果在选择并购对象时，就把税收问题考虑进来，并进行专业规划的话，不仅可以增加并购成功的可能性，也将为企业带来利益的最大化。河北保定纺织机械厂和保定市锅炉厂以承担全部债券债务的形式分别兼并了保定市针织器材厂和保定市鼓风机厂，这件发生于1984年7月的事件，拉开了我国企业并购的序幕。经过20多年的探索和实践，当前并购已是现阶段上市公司和非上市公司进行资产重组活动所采取的众多方式中最为常见的方式。并购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控股权，以实现自身经济目标的一种经济活动。并购的结果，可以是一个公司吞并了另一个公司，两公司合并；也可以是一个公司取得另一个公司的控制权，另一个公司仍然存在。在企业并购过程中，税收虽然不是最终的决定因素，但是它贯穿于并购活动的始终，而且企业并购活动一般都涉税金额巨大①，这直接影响到并购的成败。而如何找到合适的收购对象，是企业并购决策的首要问题。在有选择的情况下，本文将就并购目标的选择，进行探讨。首先是并购类型的考虑企业如果并购的目的是为了扩大市场份额、消除竞争、形成规模效应，而选择同一行业内生产同类商品的企业作为并购目标，即进行横向并购。那么，从税收角度看，由于并购后企业的经营行业不变，因此一般不改变纳税税种与纳税环节。不过，由于并购后规模的扩大，可能导致增值税小规模纳税人变为一般纳税人（但这是必然的，几乎没有筹划的意义）。如果并购的目的是为了分散投资风险或为了整合上下游，而进行的纵向并购。比如与供应商或客户合并，以强化生产协作。此时，对并购企业来说，原来向供应商购货或向客户销货行为，变成了内部购销活动，由此相应流转税的纳税环节就没有了；不过可能会因为与目标企业的产品不同，而另外增加纳税税种和相应的纳税环节，典型的例子如，钢铁企业并购汽车企业，就势必增加消费税税种，由于税种增加，相应纳税主体属性也就有了变化，企业经营行为中也就将多了消费税的纳税环节。因此，在考虑并购前首先要考虑的是出于何种战略目的，进而决定是进行横向还是纵向并购，否则往往会违背初衷。其次是并购目标所在地的筹划我国在改革开放过程中，政府为了促进经济的发展，设立了不少“经济特区”与“高新技术开发区”。对于在这些“特区”与“开发区”中批准设立的企业，税收上给予了一定时期的免税或低税率优惠，从而使其税负要低于“区外”企业。（根据《国务院关于经济特区和上海浦东新区新设立高新技术企业实行过渡性税收优惠的通知》(国发[2007]40号)：对经济特区内在2008年1月1日（含）之后完成登记注册的国家需要重点扶持的高新技术企业，在经济特区内取得的所得，自取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第二年免征企业所得税，第三年至第五年按照25%的法定税率减半征收企业所得税。）此外，在我国现行所得税法中还有一类地区性的优惠，即对老少边穷地区的新设立企业，可以减征或免征所得税3年；对设在中西部地区国家鼓励类产业的内资企业，可以按15%的税率征收所得税等（截止到2010年有效）。这种税率的地区差别，导致不同所在地企业的税收地位不同，由此，在相同性质和经营状况下，可选择并购能享受到这些优惠措施的企业，若是合并，则可在并购后改变整体企业的注册地，使并购后的纳税主体能取得此类税收优惠。（当然也可以通过收购利用这一优惠，即将集团利润转移到低税地区，从而降低集团的整体税收负担。）最后要斟量目标企业财务状况目标企业的财务状况对并购的影响也不容忽视。根据《企业改组改制中若干所得税业务问题的暂行规定》(国税发[1998]97号)规定：企业以新设合并②方式以及以吸收合并③或兼并④方式合并，且被吸收或兼并企业不具备独立纳税人资格的，各企业合并或兼并前尚未弥补的经营亏损，可在税收法规规定的弥补期限的剩余期限内，由合并或兼并后的企业逐年延续