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1經營策略、年度計劃與預算的擬定黃超吾2課程大綱一、戰略規劃架構二、戰略種類與內容三、目標的衍生–SWOT,BCG,P/M分析四、目標市場與產品定位五、戰略地圖實做黃超吾3經營計劃綱要○○公司2004年經營計劃綱要目錄壹、2003年經營狀況檢討貳、2004年經營環境分析一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析產品代號及名稱說明競爭者分析二、2004年BCG(事業組合法)三、2004年P/M策略分析參、2004年經營目標與策略一、組織架構二、顧客面：業務目標與策略(一)、營業收入目標1.1產品別1.2產品毛利表1.3通路別1.4部門別/地區別(二)、營業策略2.1主要目標市場策略2.2產品策略2.3價格策略2.4通路策略2.5促銷策略2.6服務策略(三)、業務管理目標組織目標與策略四、戰略地圖肆、財務預算黃超吾4黃超吾5策略規劃的架構長期目標整合計畫財務計畫組織宗旨策略分析策略執行摘要策略思考長程規劃黃超吾6整合規劃過程的要素戰略規劃營運規劃成果管理整合規劃過程•組織宗旨•策略分析•策略•長期目標•整合計畫•財務計畫•執行摘要•營運分析•關鍵成果領域•工作效能指針•短期目標•行動計畫•預算•控制系統•管理報告•組織成果•單位成果•修正行動•獎酬系統黃超吾7組織承諾為何必要？成熟的計劃+負責執行的經理人的全心投入〈靈魂〉=卓越的成果黃超吾8承諾從何而生？如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動黃超吾9為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力1.2價值：1.2.1有限時間發揮最大效用；1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲利最高的投資黃超吾10為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來」這問題反映出什麼？2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環境變動而有所調整2.2價值：2.2.1有限時間發揮最大效用；2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲利最高的投資黃超吾11為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果」這問題反映出什麼？4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」這問題反映出什麼？黃超吾12老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益黃超吾13你是怎樣的一個企業？一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚--PeterDrucker黃超吾14CEO的任務乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子黃超吾15黃超吾16什麼是戰略分析戰略分析是戰略計畫的資料庫。在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。黃超吾17如何完成戰略分析？在工作過程中小組成員需要充分溝通應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。黃超吾18戰略種類整合戰略Integration攻擊戰略Attach防禦戰略Defense多元戰略Diversification黃超吾19整合戰略1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增加其控制力3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增加其控制力(做為成長戰略)黃超吾20攻擊戰略1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率方式：1.增加銷售人數2.增加廣告支出3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力黃超吾21攻擊戰略2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域3.產品開發：3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品線3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值黃超吾22多角化戰略1.集中多角化：增加新而相關的產品或服務2.水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務3.複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務黃超吾23防禦戰略1.合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權2.緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退情況改善3.撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資黃超吾24外部因素EFE評估矩陣內部因素IFE評估矩陣競爭態勢CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動評估矩陣QSPM量化策略規劃矩陣決策階段配對階段輸入階段戰略評估與決策架構黃超吾25MichaelPorter—GenericStrategies一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢1.成本領導(CostLeadership)2.差異化(Differentiation)3.集中化(Focus)Porter的戰略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。黃超吾26Porter—成本領導戰略成本領導的效益主要是體現在整合戰略上成本領導的要素1.經濟或非經濟規模的達成2.學習與經驗曲線的效果3.產能利用率之達成4.供應商及配銷商之連結5.組織內共享成本及知識的可能性6.新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本黃超吾27Porter—成本領導戰略成本領導的時機1.市場是由許多價格敏感的買方所組成2.當僅有少數方法可達成產品差異化時3.當購買者不太關心品牌之差異4.當多數的購買者有顯著的議價力時5.組織內共享成本及知識的可能性6.新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本黃超吾28Porter—成本領導戰略成本領導的管理1.高效率、低費用、不允許浪費2.嚴密審查預算3.較大的控制幅度4.報酬與成本、節制相連結5.廣大的員工參與成本控制的努力黃超吾29Porter—成本領導戰略成本領導的風險1.競爭者快速模仿2.購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色故，成本領導通常必須同時採行差異化黃超吾30Porter—差異化戰略P/M的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略差異化戰略的風險1.顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊敗差異化)2.競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性)差異化戰略的管理1.研發功能與行銷功能間的協調2.足以吸引專業人才的環境黃超吾31建立差異滿足下列標準就值得建立差異重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧客.獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益.傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到.獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點.負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品.獲利性：公司導入此不同點須有利可圖.黃超吾32服務差異快速、準確、謹慎的傳送安裝提供訓練消費者的服務黃超吾33工作人員差異僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常重要的例---麥當勞的工作人員---------親切有禮IBM的工作人員-------------具有專業知識迪斯奈樂園的工作人員---態度友善黃超吾34形象差異所謂公司或品牌形象係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。象徵(symbols)亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如IBM的藍色、康寶公司的紅與白。黃超吾35行銷方式差異化穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。公司或行銷方案可依下列方式加以差異化1.產品或服務屬性：功能、品質、價格、時間2.形象3.顧客關係黃超吾36Porter—集中化戰略集中化的時機1.產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確2.市場成長潛力大3.消費者有特殊偏好或需求4.競爭對手沒有專攻同一目標區隔P/M的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢差異化+成本領導=集中化黃超吾37Porter—集中化戰略集中化的風險1.競爭者快速模仿2.購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時黃超吾38區隔目標市場(segmentationtargetedmarket)1.主要目標市場區隔中有那些共通的特性2.有那些資料可用來區隔市場3.人口統計變項？或心理統計變項？4.各個區隔的重要性如何？5.這些需求被滿足的程度如何？6.透過什麼方式來提供服務？7.由誰來提供服務？黃超吾39市場區隔即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。黃超吾40即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。市場選擇黃超吾41市場定位即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案黃超吾42消費者市場的主要區隔變數地理變數區域城郡大小城市或大小人口密度氣候黃超吾43消費者市場的主要區隔變數年齡性別家庭人數家庭生命週期所得職業教育宗教種族本籍人口統計變數黃超吾44消費者市場的主要區隔變數心理統計變數社會階層生活型態人格黃超吾45消費者市場的主要區隔變數購買時機追尋利益使用者情況使用率忠誠性購買準備階段對產品的態度行為變數黃超吾46市場區隔四要件可衡量性:指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.可接近性:指能有效接和服務區隔市場之程度足量性:指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度.可行動性:指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度黃超吾47三種評估區隔市場因素區隔市場之規模及成長率區隔市場之結構性吸引力公司目標及資源黃超吾48沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者黃超吾49戰略選擇的原則達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出黃超吾5051目標設定原則S-明確的、特定的(Specific)M–可衡量的(Measurable)A-可達成的(Attainable)R-與目標相關的(Relevant)T-時限(TimeLimited)黃超吾52swot分析輪型圖Ceo評估：優勢、限制財務產品/服務內部能力Ceo評估：機會、威脅市場區隔產業與競爭科技外在環境分析內在環境分析黃超吾53SWOT分析一、SWOT分析之目的SWOT分析之內容即對企業之內部優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構面等做詳細深入之解析，以了解企業所處之外部環境與內部體質，以做訂定目標之依據，並避免高估或低估目標值。黃超吾54SWOT分析二、SWOT分析之內容1.內部環境－優勢（S）與劣勢（W）組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。生產：產品線、品質、成本、改善制度………………行銷：市場、價格、廣告、通路………………….人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休………研發：新產品、新技術、新服務、……財務：損益、資產、投資報酬率、…….資訊：電腦化程度、通信、………..黃超吾55SWOT分析二、SWOT分析之內容2.外部環境－機會（O）與威脅（T）社會：企業之形象、消費型態經濟：匯率、進出口變動、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法……環保：能源、生態保謢、廢棄物處理……市場：成長、衰退、流行、趨勢……勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況……黃超吾56SWOT分析三、SWOT分析