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基于战略的绩效管理实务课程结构第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知第二讲：绩效管理的流程与准备工作第三讲、基于强化理论的尺度评价法第四讲、基于公平理论的目标评价法第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)第六讲、平衡记分卡第七讲、员工绩效辅导与反馈第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨第一讲对人力资源管理与绩效管理的认知人力资源管理的对于企业意义我们的现状能人效应；角色错误；培训矛盾：标准不当：系统失衡：造成的后果茫盲忙用经营眼光管理的手段吸引留住开发管理核心价值观培训规划绩效薪酬企业人力资源管理体系经营—从结果看绩效人才经营失败留不住不符合思考：员工为何要走…？思考：为什么他们的工作不能让我们满意…？面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。……为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标;强化责任、塑造职业行为;科学决策、提供公正待遇;改进绩效，促进员工发展;最为根本的目的在于不断提升组织绩效。企业中常见的对绩效管理的误区神化论：无用论：速成论：政工论：面对以下种种误区应如可解决？绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念基于战略的绩效管理体系模型战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环基于战略的绩效管理体系内容：目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命战略目标体系绩效监控基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展导向经营导向侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高第二讲绩效管理流程与准备工作绩效管理与绩效考核绩绩管理绩绩考核二者的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估1.获取对该系统的支持2.选择适当的评估工具3.选择评定者4.确定评估的时间安排5.保证评估公平绩效管理大流程的五个步骤思考：•5步哪个最关键•谁的支持最重要•评定者有何差异•时间与何有关•如何确保公平绩效管理的小流程•选定内容•制定标准•记录绩效•根据标准进行反馈•结果的运用★需要什么就考核什么！！★想让员工做什么就考核什么！！何谓绩效考核内容三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制；个人品质工作业绩核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例对个人评价绩效管理循环图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效岗位设计的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求问题岗位说明书应由何人制订比较合适？出现分歧如何进行化解？请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份《人力资源部经理的岗位说明书》如何记录绩效：STAR关键事件法Situation情境Task任务Action行动Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果常用的量化绩效考评方法1.排序法,2.硬性分布法，3.尺度评价表法，4.目标管理（MBO）法；5.关键业绩指标（KPI）法，6.平衡记分卡（BSC)法，第三讲绩效考核的量化方法---基于强化理论的尺度评价法尺度评价表法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？尺度评价法的基本原理麦克利兰的“素质模型”理论亚当斯的“公平理论”斯金纳的“强化理论”麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence“素质”的提出案例分析—决定人的胜任要素是什么案例分析—决定人的胜任要素是什么素质冰山模型技能：知识：社会角色：自我形象:品质：动机：表象潜层素质要素管理中应注意方向较难提高的：以业绩为导向决策素质影响力解决冲突的能力战略思维能力分析问题能力对组织的认识自信心容易得到提高的能力–培养下属的能力–生产效率–团队精神–专业知识和技术–以服务为导向–绩效管理很难提高的：–主动性–创新能力–正直诚信–应对压力–灵活性–概念思维能力亚当斯公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则斯金纳强化理论第四讲绩效考核的量化方法---基于公平理论的目标评价法3、目标管理法定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺与主动性统一目标，“劲往一处使”在各自的层面上工作下属的能力提升与职业发展快目标管理好处目标设定的常见问题1、把目的和目标混为一起2、定量与定性目标问题3、多重目标4、目标的冲突SMART原则S——Specific（明确、具体）M——Measurable（可量化）A——Attainable（现实的）R——Realistic（可达成的）T——Time—bound(有时间限制）设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行目标管理的缺点经常不被使用者接纳绩效标准因员工不同而不同短期行为不可控制因素运气如何解决目标评估按“困难度、努力度、完成程度”来评估1评估目标难度的必要性（1）坚持公平竞争；（2）防止“鞭打快牛”；（3）使付出同所得一致。2决定目标难度的因素（1）目标的起点（2）目标环境（3）目标独立性（4）目标的挑战性和创新性A目标难度系数的确定目标难度＝自报目标/标准目标自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标；标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。目标难度系数A＝1+（目标难度-1）×2A＝(2×目标难度)-1注意杠杆点目标的分类数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期时间和质量目标：如“12月1日前完成XX的起草工作”B目标完成程度评估数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100%负向完成度=？效率目标：？时间质量目标：？完成度得分B---一般评分标准目标完成程度＝D完成度得分B100%以上B=D×10090%－100%B=D×9080%－90%B=D×8070%－80%B=D×7060%－70%B=D×6060%以下B=0此适用于哪一类，其它的如何处理？（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1；（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1；（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；C确定“努力度”的方法D案例公司标准目标员工预计完成员工自报目标员工实际完成难度系数A完成度得分B总分名次1001206012080100120140160180200◆计算公式单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数）÷100合计得分=∑单项得分E计算个人评估最后得分第五讲绩效考核的量化方法---关键业绩指标评价法(KPI)4、关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？关键战略导向的KPI指标体系目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异战略导向KPI体系一般绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要的手段达成事先确定的目标不会主动采取行动实现目标不清楚应采取什么行动考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略以控制为中心，为更有效控制个人的行为与服务指标产生自上而上，对组织的战略进行层层分解根据以往的现象进行指标来源组织的战略目标的需要与竞争对手的情况特点的程序，对过去的行为与绩效的修正指标构成通过财务与非财务相结合，体现关注短期兼顾长期的原则，指标不仅关注结果，也传递产生的过程。以财务为主，非财务为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进的出发点是以过去存在的问题分配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织的战略实施与组织的战略的相关程度不高，但与个人表现密切相关如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键KPI3、指标的定义和描述4、确定目标与权重5、形成目标体系4.1建立KPI库思路经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责任依职类职种性质依平衡记分卡责任手段A、依部门承担责任不同建立的KPI库思路组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例--依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额