绩效管理的过程策略研究

——————————收稿日期：2007年5月15日26第18卷现代教育技术Vol.182008年第3期ModernEducationalTechnologyNo.32008绩效管理的过程策略研究冀鹏飞江玲（西华师范大学教育技术学院，四川南充637002）【摘要】该文通过对组织运行过程中出现的绩效不良的问题及其成因进行分析，根据教学系统设计原理和ADDIE绩效管理一般模式，构建了一个改进的绩效管理过程模式，并基于此过程模式给出了组织绩效不良问题的解决策略，以期能够推进绩效管理的有效实施。【关键词】绩效管理；实施；系统设计；改进【中图分类号】G420【文献标识码】A【论文编号】1009—8097(2008)03—0026—03一引言教育技术2005定义将提高绩效作为教育技术学重要的研究与应用领域，开启了在教育技术领域内审视、改进绩效的新篇章，也为广大教育技术工作者开辟了新的研究探索领域。绩效技术是一种工程方法，它通过确定绩效差距和设计低成本、高效率的干预措施，达到获得所期望的成效的目的（Stolovitch&Keeps,1996）。绩效管理就是运用绩效技术对组织运作进行分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Development）、实施（Implementation）和评价（Evaluation）的过程，简称ADDIE模式。[1]作为一种致力于提高组织及其个人成绩、成效和业绩的系统方法，绩效技术源起于程序教学和此后的教学系统设计。[2]可以说，程序性解决问题的观点和系统理论对绩效技术的产生、发展起了重要的奠基和推动作用。20世纪70年代后期绩效管理被纳入到组织运作以来，绩效管理在促进组织发展，解决组织面临的问题方面可谓成绩斐然，据《财富》杂志调查显示，全球前1000位的公司里有70%使用了绩效管理。但同时，随着绩效管理的引入，也有部分公司对绩效管理在组织运作过程中起到的作用持怀疑甚至反对的态度。究其原因，主要在于相当部分的绩效管理在遵循了程序性解决问题的同时很大程度上忽略了系统化解决问题的原则。所以我们尝试运用教学系统设计的理念及其所蕴涵的相关观点、策略来优化绩效管理的实施过程。并希望能对在教育技术领域内改进绩效做出有益的探索。二组织运行过程中出现的绩效不良问题及其成因分析1绩效差距分析不到位绩效差距即组织期望与现有组织资源之间的差距。出现绩效差距分析不到位的组织往往没有对组织任务的执行者——员工进行认真细致的分析，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。导致对阶段工作任务的制定不切实际，任务难以完成，影响了组织整体的运作计划；或是制订的阶段任务太过简单，浪费了组织人力资源，没能使人力资源得到昀大限度的发挥。2组织员工消极应对或是抵制绩效管理出现此种现象的组织把绩效管理实施的主体过分依赖于人力资源部门，而绩效管理的受体——员工对绩效管理的概念并不熟悉，认为绩效管理与己无关，或者认为绩效管理就是在“监视”员工的行为，致使“管”与“被管”的对立思想阻碍绩效技术的有效实施。3绩效管理过程缺乏沟通与反馈出现此种现象的组织，其绩效管理人员混淆了绩效管理和绩效评价的概念，没有真正理解绩效管理的系统性，误以为绩效评价就是绩效管理，进而忽视了在实施绩效管理过程中员工和组织之间的双向沟通。4忽视了形成性评价的重要性出现此种现象的组织，其绩效管理人员采取的评价形式大都是相对滞后的总结性评价，忽视了形成性评价的重要性，使评价在绩效管理系统中的反馈功能没能得到充分地发挥。三改进绩效管理的过程策略设计基于对以上常见绩效不良问题的分析，对比ADDIE模式，我们认为，实施绩效管理首先就要关注对绩效差距的分析，尤其是对员工胜任工作的准备状况作细致分析。其次，在设计绩效改进方案时，我们更倾向于非教学型解决方案的设计，27目的是通过鼓励的策略，培养员工的主人翁精神，激发其自主学习，主动提高自己工作能力的动机，因为，对于员工来说，主动提高比被动接受培训更有利于其有针对性地掌握技能，提高自己胜任工作的能力。此外，我们将绩效管理方案的开发与实施和评价整合到一个相互联系，相互作用的系统过程中进行整体考虑。因为在组织实际的运作过程中，设计好的解决方案必须随着评价反馈信息以及工作实施环境的改变作反复尝试，反复修正。因此，我们设计了改进的绩效管理过程模式如下所示：图1绩效管理过程模式框图A公司是一家乡镇企业，主要从事鞋类制造，始建于我国改革开放初期的沿海城市，投入生产经营以来，销售收入以每年50%的速度飞速增长，产品从昀初的几个品种增加到现在的80多个花色，厂房从1000余平方米扩大到5000余平方米。目前拥有员工600多人，基于公司迅速壮大的经济实力，公司高层开始着手在其他沿海城市组建工厂。为了使分公司取得较快发展，我们设计以下的绩效管理过程模式来帮助该分公司运作。首先，我们进行前端分析，前端分析是指在绩效管理实施前进行的旨在针对组织期望和组织成员现有水平进行比较、分析，来确定组织差距的环节；组织期望即组织现阶段的发展目标；成员资源即组织员工现有的工作水平、完成工作的能力；绩效差距就是组织期望与现有组织资源之间的差距，即在对分公司销售对象做市场调查分析后，明确该分公司新的产品开发、业务发展目标和现有员工（包括产品设计、生产、销售人员）的准备情况。在明确了绩效差距以后，根据公司现有的产品设计、生产与销售人员的情况，制定出昀切合实际的产品开发与销售计划，如鞋类的样式、档次、销售人群、销售价格等。接下来就进入实施工作任务阶段，在此期间，公司的绩效管理人员要与产品的设计、生产和销售人员保持持续沟通，对公司的阶段任务进行形成性评价，以明确开发的产品是否符合市场需求。如果产品质量出现问题，则立即反馈产品生产人员，改进工艺或采用其他原材料，提高产品质量。如果是产品的样式或是档次不符合市场需求，则反馈给产品设计人员和销售人员，对阶段工作任务重新进行评价、修改，如此循环往复，直至阶段任务顺利完成。阶段任务完成后，原有的组织期望与成员能力都发生了相应的变化，此时通过总结性评价为下阶段的任务制定作好准备。以上是此过程模式的简要流程概述，下文就结合组织出现的具体绩效不良问题，给出此过程模式的具体执行策略。四基于绩效管理过程模式对组织绩效不良问题的解决策略1寻找绩效差距是实施绩效管理的前提，而要明确产生绩效差距的原因，对组织深层而不仅仅是表面的原因的分析至关重要。[3]组织发展的核心因素是人，所以对于产生绩效差距的分析就要从对组织成员的分析入手。包括分析组织成员的受教育背景、工作履历、性格、工作能力、工作态度、处理日常事物的风格、在组织中的人际脉络、组织其他成员对其的认可情况再联系成员在日常工作中的具体可见的表现，综合以上因素，对组织内人力资源状况做出准确客观的定位，随后再结合组织期望，对组织当前所具有的人力资源与组织期望之间的差距做出认真细致的比较分析，同时运用临近发展区的观点来制定下一步的工作任务。这里的阶段工作任务包括：调整企业发展战略、建立产品质量测评体系、改进跨部门的工作流程、调整工作岗位设置、制定员工培训计划等。[2]按照临近发展区制定的任务对于组织当前的人力资源状况来说确有一定的难度，但是经过努力是完全可以达到的。这样按照临近发展区分阶段制订出的任务既可以按计划完成，保证组织运行的顺畅，同时又昀大程度地使组织成员的潜能得到发挥，能力得到了锻炼，成员的信心和工作热情得到了恰到好处的激发。282企业普遍的一个认识是绩效管理实施是人力资源部门的专项，而组织成员则潜意识地成为了“被管理”的对象，在某些绩效管理执行能力不高的组织，就有可能出现组织成员消极抵抗的情况。我们可以用“双主”的观点来促进绩效管理的和谐实施。即明确人力资源部门在绩效实施的过程中是分析绩效差距、制订任务目标、和评价绩效实施的主体，而组织成员是任务实施的主体。这里，我们可以有计划地对组织成员进行培训，使他们了解绩效管理的意义、作用，清晰绩效管理的目的、方法。尤其是在制订绩效改进措施之前就听取员工的意见，并对计划做出相应的调整，让成员认识到绩效实施昀首要的目的是提高组织成员自身胜任工作的能力，使员工感觉到绩效管理不是在跟自己作对，促使组织成员积极地参与到绩效管理实施的过程中来，这样组织就可以在和谐、团结、协作的氛围中快速良性地发展。3绩效评价作为绩效实施的一个部分是促进绩效管理以使组织战略转化为行动过程的润滑剂和促进器。绩效评价的反馈功能作为保证沟通渠道畅通的因素，必不可少。这里的评价反馈系统包括双向作用的两个子系统：（1）组织对员工的评价。在做出前端分析和制订出具体目标任务的基础上，绩效管理人员就要督导组织成员按照既定的目标完成各自的任务，并对其完成状况做出评价，以确定成员下一步的绩效改进方向。（2）员工对组织的评价。组织成员根据实施任务的具体工作环境对组织结构或任务流程做出评价反馈，以确定组织下一步的绩效改进方向。这样双向的评价反馈系统既可以保证员工能够按照组织期望的行为工作，又可以保证组织任务计划的科学性和组织运作的顺畅。4在对相关文献进行阅读分析后，笔者认为形成性评价是在活动过程中，为使活动效果更好而不断进行的评价，它能及时了解阶段活动的结果和进展情况、存在的问题等，以便及时反馈，及时调整和改进活动进程。[4]组织运作是个动态变化的过程，单纯的总结性评价很显然是不能完全胜任反馈功能的，所以在此过程中适时、适度地将形成性评价与总结性评价结合起来尤为重要。在绩效管理实施过程中要不间断地实施形成性评价，保持成员与主管的持续沟通，及时发现问题，解决问题，在过程中影响、引导组织成员的行为，并制订更为科学可行、简洁高效的任务计划，改变现有的不成熟的组织运行方式。五结束语绩效管理是个持续改进、螺旋上升的过程，我们运用系统的观点来设计绩效管理过程可以将组织分散、孤立的运作流程如绩效差距分析、任务制定、评价反馈、激励措施进行有效的、并在组织运行过程中动态、综合地考虑，从而制定出全面有效的改进策略，昀终达到组织整体的改进。诚然，组织绩效管理是个庞大的系统工程，其中的改善措施也是细致、纷繁的，本文仅对绩效管理作框架上的策略设计，作抛砖引玉之用，希望能为我国绩效管理在组织运营中发挥更为高效的作用提供策略参考。——————————参考文献[1]张祖忻.从教学设计到绩效技术[J].中国电化教育,2000,(7)[2]张祖忻.绩效技术概论[M].上海:上海外语教育出版社,2005[3]陈蓉,李兴保.谈教育技术视野中的绩效技术[J].电化教育研究.2005,(2)[4]何克抗,郑永柏,谢幼如.教学系统设计[M].北京:北京师范大学出版社,2002.StudyontheProcessStrategiesofPerformanceManagementJIPeng-feiJIANGLing(ChinaWestNormalUniversity，Nanchong,Cichuan,637002,China)Abstract：ThearticleconstructsanimprovedperformancemanagementprocessmodelbyanalysistheproblemsoftheperformancemanagementandundertheguideofinstructionaldesignandtheADDIEgeneralpatternoftheperformancemanagement.Thisarticlealsomakesthesolvingstrategiesoftheproblemsbasingontheprocessmodelwithaviewtopromotetheperformancemanagementeffectively.Keywords：PerformanceManagement;Implementation;Systemdesign;Improvement