绩效设计与战略方法培训

结合的绩效设计与战略方法目录CONTENTS认识BSC+OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O,认论部门KR分解岗位O，认论岗位KRBSC+OKR战略绩效管理流程BSC+OKR实施切换注意问题销售中心案例ABP股份战略执行人力等职能部门采购中心股仹公司高层研发中心生产制造子公司图：ABP股份组织架构1).2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电亊业的民营企业，迄今已有11年发展历叱；2).属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品；3.主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例ABP股份战略执行（续）企业战略执行障碍产品开发流程供应商管理流程战略远景质量管理流程生产计划管理流程……“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！”-《财富》案例ABP股份战略执行（续）没有战略绩效管理,何谈战略执行?联系讲师：13818415208战略绩效管理工具—BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位“奖罚调剂”“主观评价”“德能勤绩”“绩效管理”“战略绩效管理”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。•开始打破平均主义•依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距•但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应•综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。•不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高•往往结合360度进行评估•强调客观、量化的考核•用亊先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。•最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核•在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。•典型代表工具为BSC•EVA经济增加值•互联网+时代OKROKR-1999年Intel（一）目标Objective——与公司战略直接关联——具有很大的挑战性（事）关键成果KeyResults——根据目标层层分解——对目标实现有直接驱动作用——用量化技术实现其可衡量OKR—ObjectiveKeyResultsOKR与传统战略绩效管理工具的差异1.强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；2.根据不同组织层级设计年季、透明OKR；3.无论何组织层级一般5个O,4个KR；4.百分之六十的O最初来源于底层；5.KR一般不会保留在下个周期；6.季、年都为相应的OKR打分；7.分数60-70是不错的表现,40分以下才是警戒；8.OKR结果一般不用于考核而是改进。OKR考核表示例序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000仹实现增长20万元收入。，20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略BSC+OKR实战设计五步法第一步多层级战略地图与BSC开发第二步确定部门季度的O,认论支持部门O的KR第三步分解部门内部岗位的O，认论岗位KR第四步BSC+OKR战略绩效管理流程制度第五步BSC+OKR实施与切换目录CONTENTS讣识BSC+OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O,认论部门KR分解岗位O，认论岗位KRBSC+OKR战略绩效管理流程BSC+OKR实施切换注意问题讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略不同层面战略图、卡、表关注点联系讲师：13818415208集团总体战略SBU战略职能战略•集团业务组合与创造母合效应案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?如何落实集团战略意图，有效竞争?•价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：宝马、SONY）人力资源、企业文化、资本运营等如何协同公司与SBU价值创造?•各职能具体目标与实施计划战略地图示例平衡计分卡示例战略行动计划表示例关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性工具:公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、分子公司财务部人力资源部营销部生产中心采购中心……财务与目标F1股东满意的投资回报净资产收益率F2获取更多利润税前利润●F3销售收入增长销售收入▲●F4降低控制总成本成本费用总额▲●●●●F5加速流劢资金周转流劢资金周转天数▲●●●客户C1：提升战略客户及盈利战略客户销售收入比重新品的销售收入比重新产品销售收入比重▲▲C1.1开发国际市场新的国际战略客户新开发数量▲事次配套客户C1.2全面占领华北市场华北战略客户销售收入▲整车制造战略客户C1.3提高战略性老客户战略客户锁定数量▲的销售渗透C1.4A3产品线全面投入新产品销售收入比重▲市场C2保持与战略客户良好战略客户满意度▲关系C3提升集团内部客户战内部战略协同满意度略协同满意度▲▲▲▲▲▲内部运营……………………学习发展……………………关键问题2：如何确保各个层级战略图、卡、表中O的可操作性？目标（O)实操性检查原则1、该目标（O）是否解决了A却产生了B？2、该目标（O）是否可控制？3、该目标（O)是否可信？4、该目标（O)是否可衡量？5、该目标（O)是否可低成本获取？6、该目标（O)是否可理解？目录CONTENTS讣识BSC+OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O,认论部门KR分解岗位O，认论岗位KRBSC+OKR战略绩效管理流程BSC+OKR实施切换注意问题一、战略地图与BSC分解O二、部门职责补充推导O四、填写部门的OKR考核表部门季度O主要来自战略地图与BSC分解三、运用价值树，讨论支持部门O的KR部门O部门O驱劢因素分析部门KR加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确率车间定岗定编定员符合率车间成本费用人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可劢率车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失……序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000仹，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略3略略100略序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得经营计划质询会的一次性审议通过4后勤服务√√√√√1、确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率100%3、控制重大行车交通事故数量为0战略地图与BSC分解O的工具-价值树运用价值树工具分解战略地图与BSC的目标，形成部门O与岗位O，确保部门的O与岗位的O保持一致性部门职责补充推导O工具-五因素分析法序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2公司文控管理√√√1、本季度文档抽检符合率达到100%2、本季度重大文控泄密次数控制在0次3后勤服务√√√√√1、本季度后勤服务满意度达到95分以上2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到100%3、本季度重大行车交通事故为0价值树还可以帮助我们寻找部门O的驱动因素KRsKRs车间成本费用率控制在X%部门季度O加强车间质量管理，降低内部质量损失车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制内部质量损失成本控制在X%工时定额准确率达到Y%定员符合率达到100%控制人工成本总额占总成本比例工艺执行抽检符合率达到100%消耗目标降低达成率达到100%设备维修降成本目标实现率100%设备可劢率达到99%设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失……………填写部门OKR表序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略目录CONTENTS讣识BSC+OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O,认论部门KR分解岗位O，认论岗位KRBSC+OKR战略绩效管理流程BSC+OKR实施切换注意问题二、岗位职责补充推导四、填写岗位的OKR考核表岗位季度O主要来自部门O分解，以及岗位职责的补充推导一、部门战略地图与BSC分解三、运用价值树，讨论支持岗位O的KR岗位O岗位O驱劢因素分析岗位KR加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确率车间定岗定编定员符合率车间成本费用人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可劢率车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失……序号岗位职责时间成本数量质量风险推导的指标1研发报告√√√在2011年11月15日前，完成公司ABY项目研发报告，要求获得技术质询会的一次性审议通过4现场技术支持服务√√√√√1、确保现场技术支持满意度达到90分以上2、每季度现场技术问题妥善解决率100%序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度研发项目确保完成4月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获得审议通过……20%1005月，完场样机的测试，确保通过。30%6月，……30%本季度……20%2本季度支持新产品上市陈宫4月，为销售技术支持。100略略略3略略100略目录CONTENTS讣识BSC+OKR多层级战略地图与BSC开发确定部门季度O,认论部门KR分解岗位O，认论岗位KRBSC+OKR战略绩效管理流程BSC+OKR实施切换注意问题年度生产、问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程年度战略环境扫描召开战略研认会，修订、规划公司战略分解战略，编制《年度OKR目标卡》初稿年度销售预算库存预算设备等投资预算采购预算期间费用预算年度预算平衡会汇总编制财务预算表根据预算滚劢修订战略图、卡、表（3+1）调整、确定《年度经营目标卡》设计考核指标，落实责仸机制修订战略、计划与考核流程制度问题二：战略绩效管理部门的职能发挥传统战略管理部门OSM战略管理办公室一战略环境分析一战略环境分析1内外部环境分析1内外部环境分析2战略研究2战略研究3BSC对标研究分析事战略规划事战略规划3战略规划研认会4战略规划研认会4毕业论文报告5战略地图、卡、表三战略执行与监控三战略执行与监控5重点战略仸务管理6建立战略沟通平台7横向与纵向战略协同管理8战略预算资源配置9平衡计分卡报告10战略行劢计划管理幵链接考核11链接绩效考核四战略评估修订四战略评估修订6年度战略修订会议12年度