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美国西南航空战略薪酬以及管理经验公司简介西南航空(SouthwestAirlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。创始人美国西南航空公司总裁赫布·凯莱赫－《财富》评选的可能最好的CEO－《执行官》杂志“1999年度全美最佳执行官”战略性薪酬管理战略性薪酬管理是Milkovich在1988年提出的，是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为，战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性，但不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策。战略性薪酬管理的特征主要体现在以下3个方面：1、战略性薪酬管理是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策。2、战略性薪酬管理是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3、战略性薪酬管理对组织绩效与组织变革具有关键作用。战略薪酬的新颖性及挑战一般情况下，传统的薪酬系统中薪酬包的很大一部分是底薪+一小部分的员工绩效工资（这部分由定期的绩效评估结果反映）。传统的组织结构在过去的几十年间已经发生了巨大的变化，强调执行一种新的、具战略性的薪酬系统，要求组织的薪酬系统必须服从于组织战略。战略性薪酬被专家界定为新薪酬的一类，新薪酬包括基于绩效的可变薪酬、基于技术的薪酬、宽带薪酬、基于团队薪酬及认可计划。过往的实践已经证明这些薪酬系统的有效性，说明新薪酬战略对组织绩效与员工效率的提升有明显的联系。然而，要引起重视的是，在这些战略性薪酬系统中，宽带薪酬与基于团队的薪酬，成功的实践经验较为缺乏。因此，HR要对战略性薪酬有一个非常清醒的认识。首先，管理人员在过去的10年间缺乏薪酬系统的变革意识；其次，执行战略薪酬有很多内在的困难，如员工并不相信管理层会坚决执行可变薪酬的计划。从管理层到普通员工，对战略薪酬都会有疑问，担心最后演变为削减自己已经确定的基本薪酬部分，而将这部分转到管理层的控制之下。最后，管理人员会错误地认为，战略薪酬在成本上会高于传统薪酬。实际上，这些问题并非不能克服。美国西南航空公司就成功地克服了这些挑战。西南航空公司的薪酬体系具有战略性导向，其薪酬体系“被视为是支撑和加强企业哲学的手段，可变薪酬与认可计划是管理流程的一部分，并被整合成为从领导层到普通及员工每天工作的依据。”战略薪酬被分为四个类型：战略性底薪、战略性福利、战略性激励及战略性认可计划。西南航空公司的薪酬体系1、战略性底薪雇员的底薪是劳资双方通过谈判最后在合同中确定的，但集体的谈判过程与其结果一直被视为战略性的。西南航空的一个战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用。一般情况下，经过谈判后确定的底薪，会与市场平均水平持平或略低于市场薪酬水平。确保劳工成本与企业的低成本提供商战略保持一致。然而，雇员可通过各种各样的相应的补偿计划分享企业的成功，据此提高整体的薪酬收入水平。按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬是低于市场平均水平。其他高管人员略高于市场平均水平，但他们持有公司的一小部分股票。在这种方式下，企业管理层获得的现金薪酬是较低的，但他们仍然致力于企业长期的财务成功与发展，而员工与经理人员均有同等的机会拥有股票。2、战略性福利在西南航空，雇员的利益永远摆在第一位，企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。从这一角度出发，企业就需要运用一系列的福利计划，加强组织重视员工的战略目的。西南航空的员工福利计划包括传统的及一些具有非常创新意义的措施。例如，像很多其他企业一样，西南航空提供医疗保险、牙齿和视力保险、养老保险、伤残保险、看护、养老补助和精神健康援助等，对员工来说这其中有不少福利其实并不怎么花钱。。此外，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班并可享受折扣旅游。员工在一生重要的日子会有机会收到非常有意义的礼物，同时还有机会收到来自公司的祝贺。3、战略性激励企业范围的利润分享计划和员工股票购买计划，是西南航空可变薪酬体系中的二个主要组成部分。利润分享计划始于1973年，是鼓励员工将成本最低化而实现利润最大化的战略，也是企业战略的一个关键方面。此外，允许员工一起分享组织的成功。利润是在员工收入和企业利润的基础上进行平等分享的，对那些工作时间比较长或是飞行时数比较多的员工，有机会获得更大份额的利润分享。在过去，该计划主要由现金兑现组成，也包括延期的退休帐户。然而，在员工的要求下，1990年开始该计划的总支出在延期的基础上，新增了员工退休福利。这对于公司从雇员中积极地提拔那些长期服务的员工非常重要，也使不少员工在退休后就变得非常富有。西南航空的员工股票购买计划允许所有的雇员和管理人员共同分担企业的成功与风险。除利润分享投资选择外，雇员可通过员工股票购买计划从每月薪水扣减的形式购买获得折扣价的股票。通过这些购买，雇员现在拥有企业12%有股权。飞行员在股票期权上有更大的特惠。在这种情况下，员工对企业的业绩变得非常敏感，因为企业业绩的变动对他们的钱包影响非常大。雇员与公司的命运已经紧紧捆在了一起。4、战略性认可在西南航空公司，战略认可计划大量存在。制定这些计划的用意是鼓励和加强一些好的行为，也是巩固企业战略的一种措施。实际上这些计划是对可变薪酬的有效补充。战略认可计划充分考虑了公司及部门的标准，对具有模范性的服务和行为、特殊的日子给予奖励与祝贺，如员工生日、周年纪念日等等。即使这些计划本意是由当地所在分公司或部门负责的，但也非常具有独特性。他们都对高管层的支持非常满意，包括CEO在内的高管人员都会经常出席，这对员工或获奖者来说是非常有意义的，通过这种行为强化了企业的人才战略。一些想法和计划也源于基层员工的智慧。如由CEO授予的“英雄心”计划和“优胜精神”奖项。“英雄心”计划在1992年由西南航空公司的文化委员会发起。当时，委员会的初衷是设计一个对默默无闻的“幕后贡献”员工予以奖励的方式。小组委员会提出了融合多部门代表共同去寻找奖励这类员工方式的思路。结果，“英雄心”认可计划由此出台。每年都会挑选出一个小组，表彰其在服务和支持类工作上的卓越表现。获奖者名单一直保密，直到情人节，这一名单会在西南航空的总部达拉斯举行的仪式庆典上公布。获此殊荣的小组将获得绘有西南航空的飞机的勋章，同时也会在航机杂志及相关的新闻资讯上隆重介绍。总裁奖也是每年一次授予那些用业绩践行了企业战略的员工：对客户的高度负责、不知疲倦地支持同事的工作、自始至终践行职业承诺、在工作与变革中带来了欢乐……每个获奖者都会得到一枚由总裁签名的纪念品、一笔现金奖励和授奖仪式上的合影。获奖者的照片也会在公司杂志上刊出。优胜精神奖是每月授予10-12名在行动上体现了企业价值与战略的员工。这一奖项由同事、客户提名，跨部门的委员会最终决策。每个获奖者将受邀到公司的总部，参与由CEO宣读授奖公告及颁奖的仪式。获奖者会获得与CEO合影的照片作为礼物，也会出现在航机杂志及相关的新闻资讯上。西南航空还有其他的一些奖项，如“我们一起走向卓越”、“票向未来”、“行1里”、“伸手帮助”、“坚持服务”、“走看做”等等。这些认可计划与奖项对西南航空的一线员工的整体效果虽然并不是非常明确，但这些计划显然都是立足于长期的激励效果。当然，如果是一个财务管理人员，可能就不会认同这些认可计划，毕竟如果不这样做的话，可以节省不少金钱。在美国的航空业中，西南航空拥有最好的客户投诉记录。这难道还不能说明这些认可计划的价值吗？在西南航空，削减成本预算时，一般都不会碰这些项目的预算，因为这就如同针刺了西南航空人的心一样。正是员工的这种态度，使西南航空保持了数十年的近乎完美的客户记录管理经验从激励理论的角度出发，揭示出一些知名企业的核心准则，可以提升企业激励战略的有效性。西南航空公司的上述案例，便是这些核心准则的最好体现。首先，激励机制与组织的核心战略相关联是非常重要的。西南航空的案例显示，激励机制必须与组织的战略与价值观相关联。从这个意义出发，组织必须鼓励和强化与重要成功有关的行为与价值。第二，这些激励机制的规划与传递，必须通过企业高管清晰地示范与履行。领导者和员工必须共同参与激励机制的制定；过程的公开公正性必须获得员工的信任；充分的资源支持也必不可少，需要在预算中得到体现；最终的宣布与传达也必需考虑有效性，使公司上下重视激励的重要性。在西南航空的案例中，CEO和其他高管投入了大量的时间与精力，确保了这些条件都得到了满足。第三，这些奖励必须有意义和价值。获得这些奖励的个人必须是一个突出贡献者，这必须在组织内进行全面的传播。获奖者必须能够为获得这一荣耀而自豪，组织也必须赞扬获奖者的努力。例如，在西南航空，“英雄之心”计划的获奖团队的名字，会被喷涂在公司的一架飞机上，获奖团队的事迹亦在整个组织内广泛传播。第四，必须具有对这些激励机制行之有效的支持性企业文化。换言之，这些激励机制必须获得信任，留给员工的感觉是，相关的激励机制是公司的，获奖人的确是付出了值得欣赏与学习的努力。此外，文化还必须确保竞争的友好性。同时，获胜的标准和评审过程必须明确，并在所有员工中有效沟通，而不是幕后操作后公布名单。最后，对新的激励机制和战略要持续进行有效性评估。这意味着必须对没有达到最理想水平的激励方式进行变革，企业必须持续引入新的、让人兴奋的激励方式。当然，这些激励计划的成本也必须持续进行评估。