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战略案例分析一：战略管理概述2概述的总结战略可以描述为：战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+手段（实现目标的方法和工具）。战略的本质：战略是针对全局的，战略是针对长远，战略比较有原则。3战略有“5P”之说：①其一，战略是一种计划（Plan）；②其二，战略是一种计谋（Ploy）；③其三，战略是一种模式（Pattern）；④其四，战略是一种定位（Position）；⑤其五，战略是一种观念（Perspective）。战略管理具有的特点：①总体性；②长远性；③权威性；④权变性；⑤政策性；⑥有限合理性。其对整个企业管理起到统领的作用，企业的成败关键在于它作用。5战略管理有以下几个层次：①公司总体战略（即企业战略总纲）；②经营单位层次战略（即企业进行分权管理的一个层次管理）；③职能层次战略（即各个职能部门如何开展活动的战略）；④运作层次战略（即为管理基层活动和战略相关的运作单位提供策略，为职能战略的实施提供保障。战略的研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目标、战略重点和战略规划；战略性的研究是在战略指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略，企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部并组织各经营部参与。在构建战略管理体系的过程中，企业首先要了解战略管理的建设与实施过程，提升企业的发展态势、提示企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。明确战略管理体系的具体职能和战略发展部作为董事会的参谋机构，并承担着战略管理的主要职能。企业战略管理理论的演进与发展长期规划时代战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间20世纪50年代初20世纪60年代初20世纪70年代初管理特点以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变、即抓住出现的机会和威胁制定和实施战略为重点管理前提认为过去的情况必须持续到未来，未来是可以预测出来的认为环境发展走势和变化均需预测，了解环境变化的主动权在企业单纯周期性变化不能完成适应环境的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性并存二：案例分析联想集团的战略发展联想集团简介1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院（“中科院”）计算所公司正式创立，投资20万人民币，由11名科技人员创办。1989年成立北京联想计算机集团公司。1994年，联想在香港证劵交易所成功上市。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“开明所长”公司创立之初就实施“一院两制”，被誉为“开明所长”的计算所所长的曾茂朝曾向公司承诺，虽然所给的钱不多，但能给他们三件“宝”：一是下放人事、财政和经营自主权；二是保证所里上千名科技人员作公司的后盾；三是给一块“中科院计算所”的金字招牌，以此让他们去开拓一条新路。研究所办公司的目的是把公司作为研究所联系社会的桥梁，作为经济建设服务的窗口，把研究所的科技成果迅速转化为产品和商品。现在联想集团公司时常感念这位“开明所长”，在公司小的时候，所里帮忙我们出主意、想办法，公司大了以后，他们放手让我们工作，不干涉我们的管理。公司总经理拥有经营决策权、人事调动权、经济支配权，公司可以从所里任意选人到公司工作，可以挑最能干的，公司认为不合适的人可以退回所里，而且所长绝不给公司硬性派人。研究所对公司的管理以服务为主。由于有了“开明所长”，联想拥有了“三宝”，有了灵活的运行机制，因而有了活力。在今天看来这“三宝”比20万、200万、甚至2000万的资金更为重要。企业有了这三权，才能参与市场竞争，才能获得高速、高效的发展。从“提篮小卖”到“一叶小舟”公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎一无所有。由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始累积。为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等成了他们原始资本的来源。几个月过去了，他们居然赚了70万人民币和6万美元，这是他们累积的第一大战果。通常的原始累积是疯狂榨取别人，而联想的人们则疯狂地榨取自己。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果国民经济做奉献。”当时由于技术人员有限，进口的一大批PC微型机等待着被“汉化”，公司领导发现这一机会，于是带领联想的员工们没日没夜的干了起来。1985年11月，“联想式汉化卡”正式通过了中国科学院的鉴定，完成了一项具有历史意义的任务，公司也由此而得名。战略目标的提出经过几年的奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制的产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。同时，公司的资产、人员、税利等也在迅速增长。公司总裁柳传志认为，联想“还是一叶飘零的小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多贡献。”制定海外发展战略创建外向型高科技企业是联想的目标。为了实现这个战略目标，1988年联想公司制定并实施了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三部曲”和三个发展策略“。第一步：在海外建立一个贸易公司，以此进入国际流通领域，目的是为了解海外市场行情，摸索商业规律，累积资金。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立。第二步：建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步：在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机行业之中。这“三部曲”于1993年实现了。三个发展策略一：“瞎子背瘸子”的产业发展战略，即取其优势互补之意。香港联想公司就是由3家各有优势的公司合资而成。其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；另一家中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；而北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。二：“田忌赛马”的研究开发策略，即以自己的上马对别人的中马，以中马对下马。联想的做法是摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。公司投入较为充分的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，设计出上乘产品对付台湾地区、韩国和香港的286微机，当时充斥国际市场的286属于中马和下马的范围，所以联想的产品远胜于他们。三：“茅台酒卖二锅头价”的产品经营策略。要想挤进国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。“大船结构”的管理模式经过艰难的海外较量，联想算是初步站稳了脚跟。但是，以柳传志为首的公司决策层清醒的知道，海外市场就像一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪，依靠飘零的“小舟”是绝对不行的，必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”，于是提出了“大船结构”的模式。“大船结构”1.集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半个军事化管理。2.各“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按照工作性质划分各专业部，比如，业务部下有汉卡、微机、网络、小型机、CDA工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工的积极性，体现企业主人翁地位。3.逐步实现制度化管理。比如，完善财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既有分工又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益。制度化管理不但使企业有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业自我约束机制，以保证企业高速正常运转。4.实行集体领导，董事会下设总经理室。总经理室的四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。5.思想政治工作与奖惩严明的组织纪律相结合。公司实行总经理室与职工对话制度；高度重视人的观念转变；关心职工的思想成长与切身利益；有意识地培养一支骨干队伍，促使其迅速成长为德才兼备的新型科技企业人才。27公司制定了严格的纪律：不许谋求第二职业，不许吃回扣，不许收“红包”，不许利用工作关系谋取私利等等。对表现优秀做出贡献的职工给提高奖金，提升职位，出国学习等方式的奖励。对犯错或违反纪律的给予批评，扣奖金，退交人事部或开除等处罚。“大船文化”“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的。包括6方面的内容。1.灌输全新的价值观。一是提出“讲功劳簿讲苦劳”的价值观；二是提倡“研究员站柜台”了解市场完善产品；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。2.树立事业上的共同理想。“创办计算机企业，跻身国际市场”是联想人的共同理想。共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。3.铸造集团公司的整体意识。“同舟共济、协同作战、全局意识、合作意识”等是联想集团的主导思想。4.塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。提出“用户是上帝，信誉比金子还宝贵，产品开发、生产、经销，全过程质量控制”等口号，并认真实施，落实。5.弘扬拼搏创业的公司精神。公司制定目标。计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。6.培养以企业为家，以集团为荣的自豪感，倡导亲密和谐的内部关系。面向未来为了把联想办成一个长久的、有规模的、具有世界级水平的高科技企业，联想制定了企业发展的目标。最近目标是到2000年，完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名内；中期目标是到2005年左右，完成100亿美元的经营额，逐步逼近世界500强的入选范围；远期目标是在2010年前以一个高技术企业形象进入世界500最大企业之中。经过深入地行业分析，联想集团选择下列四个方面作为实现近期目标的途径。第一方面是国内微机市场。由于IBM等一些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在技术性能上，联想凭借对中国用户特殊要求的掌握，和在成本、服务网络上的优势，市场优势十分明确。第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络建设方面比外国具有优势。又由于这是技术性很强的领域，长期做下去会使优势扩大难于动摇。第三方面是代理销售领域。在今后很长时间内，外国的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理行业将长期存在下去。第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。在这部分市场，美国日本由于人工成本较高都放弃了，联想看准这个机会，通过控制成本提高净利，以此保底市场，以期进入该领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。精明的联想人为了保证既定战略的顺利实施，还准备两支“伏兵”，一是新开发的工业项目，如CD-ROM、大屏幕显示器等，在海外合资建厂并销售；二是建立了一个联想科技园，逐渐形成规模。战略管理总结任何一种战略构想的最关键部分都是：用什么方法，走什么道路去实现。搭班子、定战略、带队伍是联想的“管理三要素”，这三要素是有机联系的。联想的战略思想独具匠心。“瞎子背瘸子”的产业发展战略，可以扬长避短、优势互补；“田忌赛马”的研究开发战略可以避实就虚；“茅台酒卖二锅头价”的产品经营战略可以迅速打开了国际市场。联想集团的这三大战略十分成功。1984年到1993年是联想的创业阶段；1994年到2003年是联想的成长阶段；从2004年开始，联想进入成熟期，进入战略管理的自主阶段。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。这笔交易的完成对联想是一个历史性的事件，标志着全球个人电脑产业新纪元的开始