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华彩咨询机构二00四年二月注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密舜宇集团战略管理与经营计划2基本战略3使命：为中国光电产业的发展探索腾飞之路愿景：立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角价值观：忠诚、敬业、合作、创造舜宇的使命、愿景和价值观4总体战略规划名配角国际光电产业链•建立大联盟以与国际大客户的联盟为核心和导向，建立广泛的联盟•构建大研发以提升研发实力为左翼•实施大生产以产能、品质和成本控制为右翼，使生产仅仅咬合营销；•集聚大团队吸引优秀的人才，打造高效团队•启动大引擎共同的远景和价值观为发展提供动力5商务路线情感路线技术路线战略路径：名配角路上的四个拐点：拈脚配——客串拉郎配——配角鱼水配——名配角天仙配——越级名配角6舜宇未来20年的“三级跳”第1-5年第6-10年第11-20年第一步第二步第三步目标时间做强做大走远•年销售额20亿元（这是奋斗目标，非纯财务预测）；年净利润5亿元；•成为5家以上国际著名光电企业的紧密型合作伙伴；•成为中国A股上市公司；•掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒•完成在中国的生产、研发基地布局的优化工作•突破人才瓶颈约束，并已开始引入国际人才•年销售额50亿元；年净利润15亿元；•成为不同区域的国际著名光电企业的核心合作伙伴。在主业领域的市场份额排名全球前五名；•在更多的领域掌握核心技术；•资本经营观念深入人心。较多地以并购等手法获取技术、生产能力等关键性资源；•国际人才的比重提高到5%；•技术、销售联盟国际化；•开始在海外的生产、研发和情报系统的布点•年销售额150亿元；年净利润37.5亿元；•成为全球光电领域贴牌产品和元组件最大的生产商之一（前三甲）；•根据需要，在日本或欧美上市，成为真正的国际公司；•全球的采购、全球的生产布局、全球的研发和全球的销售体系形成；•掌握多项核心技术，在光电产业链中取得有力的地位，利润水平高；•在光电产业更多的新领域取得成功；•人才彻底的国际化，高级人才实现全球配置；•企业文化的塑造、知名度和美誉度的提高为企业的持续发展注入的动力7发展战略8舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划业务组合资源配置业务层级构建现有业务•传统光学组件•维持稳定的资本性支出•市场大力拓展•核心业务•现代光学组件•大力发展•成长业务•传统显微系列•大力开拓国际市场•目前业务•现代显微系列•发展•成长业务•传统望远系列•大力开拓国际市场•目前业务•现代望远系列•发展•成长业务未来业务•LCOS•以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品•逐步培育•未来业务9舜宇集团的业务三层级拓展和坚守核心业务建立成长业务创造有生命力的未来业务•镜头、镜片–传统相机镜头、扫描仪镜头–大中球面透镜、棱镜传统显微、望远系列测绘仪系列–自动安平水准仪•镜头、镜片–数码相机镜头、分光光度计–X棱镜、PBS板、非球面玻璃镜片、滤色片•光电产品–数码摄像头、电脑摄像头、视频摄像头•高档相机镜头•显微、望远系列-中高档体视和生物显微镜-中高档天文和双筒望远镜LCOS（视技术成熟度、战略联盟性）•以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品能否成为核心业务尚须观察10职能战略11战略目标战略规划营销战略•成为国际一流光电企业的产品配套商和贴牌产品生产商；•望远和仪器系列产品形成稳定的经销商；•形成强大的国际大客户开发能力•形成营销战略规划；•营销观念变革，积极开发国际大客户；•建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客户；•努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产业的全球供应链；•营销组织保障，强化集团营销中心功能；•更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风险研发战略•初步形成能够适应国际代工战略的研发团队和技术联盟；•形成完善的研发管理机制；•在精密光电组件和光学仪器等的某些领域形成技术优势•积累强大的技术情报搜集、处理能力；•强化研发流程管理；•组建强有力的研发团队；•利用与国际大厂商的合作，引进技术；•以集团研发中心整合现有资源生产战略•满足客户对产品的质量要求；•具备大规模柔性生产能力，满足成为国际知名光电OEM厂商的需要；•形成有效的制造成本控制机制•构建柔性的生产能力；•进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；•生产能力能够满足客户大批量订货的要求；•使成本具有竞争力12战略目标战略规划人力资源战略•具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；•形成获取高级人才的渠道；•配合融入国际光电供应链的要求，引进一批国际化的人才；•形成合理利用外部人才力量的良好机制；•人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队•建立系统化的人力资源管理体系；•人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政总部迁往上海；内部培训；•为员工构建畅通的发展通道；•在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系；•营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣信息战略•建立高效的竞争情报系统;•建立高效的客户关系管理系统；•整合内部信息，让各层次的决策者拥有应有的信息;•进一步利用IT技术手段，提高信息处理和传输效率•建立竞争情报机构或设置相应的人员；•建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销活动；•首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠道；•对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导13战略目标战略规划财务战略•优化资本结构，更多地利用财务杠杆；•以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后”全方位的财务管理功能;•资本经营理念深入人心；•实现资本市场融资（IPO）;•强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升，通过投资组合规避风险•在全集团导入全面预算管理体系，建立事前、事中、事后的全方面的财务管理体系;•结合预算的过程管理，建立财务分析报告系统，为决策提供有力的支持；•积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财务杠杆筹资；•进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能;建立健全成本核算分析体系;努力实现产品经营理念向资本经营理念转变联盟战略•未来五年成为3-4家国际知名光电企业的OEM和零部件加工的战略联盟伙伴•配合名配角战略，广泛建立生产、技术、供应等联盟关系，形成优化的外部价值链与客户的联盟：•与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部件提供商；•与国内、国际经销商及代理商建立联盟技术联盟：•与客户开展技术合作，争取客户的知识转移；•与同行生产企业建立联盟；•与高校科研院所联盟14部门战略15部门战略的形成基本战略和发展战略职能战略部门战略支持提出要求提出要求支持SWOT分析SWOT分析流程面组织面16部门战略——财务管理中心部门目标与定位专业5年后成为集团公司财务管理专家服务成为人力资源评估体系的名配角成为各子公司财务职能部门的名配角贡献建立完善集团公司财务战略、计划及预算的管理考核体系建立完善绩效评估制度战略核心：充分利用财务杠杆，优化资本结构；通过上市平台，进行产业内战略性投资；以动态预算管理为主线，实现“事前、事中和事后”全方位财务管理功能；确保集团财务资源在集团内的合理调度和有效使用三个层面进行分解17部门战略——财务管理中心（续）2004-2008年战略规划三步曲•建设集团母子公司财务管理体系•建设集团结算中心管理制度和流程•业务管理系统落实•建立集团绩效管理支持系统•建立健全集团各层级财务监管系统和流程•建设集团财务会计队伍•提高集团财务管理效益•加强与外部金融机构关系•强化集团财务管理与控制•提高集团财务管理准确性•提高集团结算中心效率•成为集团财务管理专家•完善集团母子公司财务管理体系•完善集团结算中心管理制度和流程•提高集团内部各层级客户满意度•发展集团财务会计队伍第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功备好人才，建制度流程制度，再整合专业知识，有积淀不断优化，求卓越五年磨砺，成专家时间18部门战略——战略与投资管理中心部门目标与定位专业5年后成为集团公司战略管理专家、资本运作专家服务为公司的管理稽核系统做名配角；为公司的营销做名配角；贡献建立完善集团的经营计划管理体系做好集团层面的资本运作与投资项目管理战略核心：密切关注集团内外部环境和资源变化，跟踪集团战略落实，及时向决策层提供战略分析报告和调整建议，推动集团战略目标的实现三个层面进行分解19部门战略——战略与投资管理中心（续）2004-2008年战略规划三步曲•建设本中心各项管理制度和流程•建设本中心信息情报系统•业务管理系统落实•平衡计分卡落实•建设集团战略与投资管理人才队伍•推动集团战略和经营计划落实•积极争取国家和地方各项优惠政策•提高集团内外部信息动态分析报告质量•提高资本运作和投资项目分析报告质量•提高战略规划和经营计划等报告质量•成为集团战略与投资管理专家•完善本中心各项管理制度和流程•完善本中心信息情报系统•做好集团内投资项目管理•完善平衡计分卡•增强集团内部高层客户满意度•发展集团战略与投资管理人才队伍•增强集团其它各部门（中心、子公司）满意度•有效控制本中心费用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功备好人才，建制度流程制度，再整合专业知识，有积淀不断优化，求卓越五年磨砺，成专家时间20部门战略——人力资源管理中心部门目标与定位专业5年后成为集团公司人力资源管理专家服务人力资源管理是一切集团管理活动的基础和名配角贡献为集团的发展提供优秀的人才搭建起人才“选”、“育”、“用”、“留”平台战略核心：五年内搭建起“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有机结合，使得各级岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标三个层面进行分解21部门战略——人力资源管理中心（续）2004-2008年战略规划三步曲•建设集团各项人力资源政策、制度和流程•平衡计分卡落实与完善•业务管理系统落实•建设人力资源管理中心人才队伍•集团需要的中高级人才培养与管理•提高对集团人力资源的咨询与辅导能力•招聘手段创新•人才测评方式创新•成为集团人力资源管理专家•完善集团各项人力资源政策、制度和流程•完善中心业务管理系统•提高人才招聘效率•完善培训学校功能•提高集团高层满意度•提高用人单位（部门）满意度•提高集团员工满意度•发展集团财务会计队伍•有效控制集团人力资源成本和费用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目标自身业务能力打好基础，练内功备好人才，建制度流程制度，再整合专业知识，有积淀不断优化，求卓越五年磨砺，成专家时间22部门战略——营销管理中心部门目标与定位专业5年后成为集团公司营销管理专家服务营销管理中心是公司战略的名配角营销管理中心是集团级大客户的名配角贡献管好大客户组织大营销战略核心：五年内将通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立联盟型伙伴关系，如OEM关系等三个层面进行分解23部门战略——营销管理中心（续）2004-2008年战略规划三步曲•加快战略级客户开发进度•集团营销网络的深度建设与挖掘•有效控制集团销售风险•集团营销费用的合理高效使用•企业形象塑造•成为集团营销管理专家，大客户管理专家•完善营销中心各项管理制度和流程•集团母子公司营销管理体系完善•完善外部信息情报系统•建立各地办事处管理制度和流程•完善业务管理系统•平衡计分卡完善•增强集团内部高层客户满意度•发展集团营销人员队伍•战略级客户关系管理•及时响应战略级客户需求•集团营销网络建设第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目标自身业务能力