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在全球化的市场竞争语境中，中国企业核心竞争力的打造，日益成为关乎国力兴衰的关键。尽管中国也开始涌现愈来愈多的全球领先企业乃至世界第一性质的巨头，但从整体上看，中国企业竞争力的普遍嬴弱是不争的事实。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。虽然这一调查早在几年之前，但显而易见的是，格局并没有出现颠覆性变化，因此这份调查的代表性还是极为明显的。在此消彼长甚至你生我死的市场搏杀中，缺乏竞争优势的中国企业日益感受到生存环境的严峻。因此，当W.钱．金及勒妮·莫博涅两位学者创造性地提出“蓝海战略”时，国内企业界几乎毫无抵抗力地成为激情澎湃的拥护者。道理很简单，对于企业而言，最忧心如焚的事情，莫过于时时刻刻要直面市场竞争的巨大压力。而“蓝海”则是一片唯我独尊、根本不用考虑竞争对手的疆域。如此妙不可言的大好图景，怎能不让人趋之若骛？蓝海战略展现了焕然一新的发展图景，迎合了企业一心想摆脱市场搏杀的内在渴望。但冷眼观察，我们需要指出的是，充满了理想主义色彩的蓝海战略，其实并不是适合所有的企业。很多人在谈论蓝海战略的时候，总是过于聚焦其激动人心的全新图景，但却忽视了践行这一战略所需支付的系统成本。更为重要的是，市场竞争永远不可能一劳永逸，在这个世界上根本就不会存在一个缺乏竞争的疆界。换言之，蓝海战略只是诠释了竞争的创新之道，而不是那艘可以驶离竞争的诺亚方舟。中国企业若要取得长足发展，还是应该踏踏实实、殚精竭虑地打造自身的核心竞争力。至于创建“蓝海”，唯有在机遇来临、且企业各方面条件已成熟的条件下，方可一试。蓝海战略：这些真相你知道吗？被众多企业寄予厚望的蓝海战略，如今在全球的确热得烫手。世界上有不少机构已经或正在成立专门的实验室来实践蓝海战略理论，如三星的价值创新研究所、蓝海世纪研究所等。而新加坡政府也宣布和创建蓝海战略的两位学者联手，共同创建价值创新行动库，要用这套理论来指导政府制定国策。企业界更是热情似火，LG电子大张旗鼓地宣称要实施蓝海战略，日产汽车的CEO卡洛斯?戈恩则认为《蓝海战略》让他对竞争的看法完全改变。在国内，美的等著名企业也在大肆传播“蓝海战略领军成长新空间”。但让人震惊的是，蓝海战略在全球发达国家中的顶级企业中，仅仅只是得到了很好的印象分，那些声明显赫的企业最终都在蓝海战略面前选择了克制。据W·钱·金教授表示，他们20年的研究结果表明，尽管蓝海业务最后对于利润的影响占61%，红海对利润的影响只有39%。但“无论是在世界经济论坛、财富年会还是在微软的峰会上，“所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，他们要开出支票的时候，仍然持续在红海”--这证明，至少在目前，蓝海战略还不具备普遍推行的魅力。一般来说，优秀企业家总是被视为最有冒险精神的，他们集体性地止步不前，足已表明蓝海战略可能连冒险的价值都还不具备。根据宣亚品牌实验室的研究，在光彩夺目的花环之下，蓝海战略至少有四个没被人重点提及的真相。正是由于这四大真相被有意无意地忽略掉，才使得蓝海战略看起来如此美轮美奂，好象没有任何缺点。但恰恰是这四大真相，深度影响了蓝海战略的生命力，也是很多企业不愿意实践的关键性元素。创建蓝海的系统成本：蓝海战略最令人心潮澎湃的地方，莫过于其在几乎没有对手的情况下，通过为消费者提供创新价值，在获取口碑的同时，赢得巨额利润。但鲜有人提及的是，真正实施起蓝海战略，决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。“竞争战略之父”迈克尔.波特曾经这样告诫：战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。否则，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。世界搜索业的巨头Google，通常被定义为实施蓝海战略的模范性标本。据悉，Google的市值一度达到1126亿美元，在技术类公司中，仅次于微软、英特尔和IBM公司。人们总是津津乐道于Google迅速崛起的财富传奇，但很少有人注意推动Google发展的几个关键背景：首先，Google属于新创型企业，而不是一个在成熟产业经营多年的企业转身创建“蓝海”之举；其次，Google的成功需要依赖技术天才和成熟的IT产业环境；其三，包括全球市场拓展及争夺李开复这样的动作，表明Google同样精通刺刀见红的市场竞争。理想化之后的软骨代价：蓝海战略之所以大行其道，就是因为在它描绘的全新图景中，出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。换言之，很多企业之所以想创建蓝海，骨子里不仅有对于利润的渴望，同时还有对于竞争的惧怕。现实中的企业，生存环境的确异常残酷，正如百事可乐前CEO威勒.嘉洛维所说：没有比这更能集中你的精力的了，你不断地看到您的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。但刻意躲避竞争不仅不现实，而且不足取，它会让企业付出“软骨病”的高昂代价。一旦“蓝海”再度变成“红海”，企业遭遇针锋相对的竞争对垒，必然会出现溃不成军的局面。吉姆.柯林斯的观点发人深省：所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路。曲解竞争凸现的狭隘胸怀：蓝海战略是相对于红海战略而言的，为了证明蓝海战略的妙不可言，W.钱．金及勒妮·莫博涅这两位严谨的学者在描绘红海战略时，多了一份作家式的感性，他们在红海战略前加上“血腥竞争”这样的修饰语。在这里，“竞争”这一关键词无疑得到了不太公正的曲解。众所周知，在今天的竞争环境中，既有你生我死的相互搏杀，也有你追我赶的“双赢”发展。抛开可口可乐和百事可乐在全球著名的“竞合故事”不谈，从中国乳业的伊利和蒙牛来看，双方的竞争不仅让各自实力与日俱增，而且对中国乳业的市场增长和整体提升贡献巨大。不言而喻的是，刻意解读竞争的血腥一面，必然会造就狭隘的企业胸怀，很难成为卓越型组织。嬴弱的可持续性发展能力：需要重点指出的是，蓝海战略的可持续性发展能力极为薄弱，这一方面是因为创建蓝海时所打破的竞争边界，很快就会以新的要素和形式重新构筑。蓝海将会遭遇激烈的市场竞争，其独占性利益将瞬间土崩瓦解。更致命的是，根据蓝海战略理论发明人的研究，目前并没有从“蓝海到蓝海”的战略转移模式。也就是说，你如果用心良苦地创建了一片蓝海，你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报，然后静看着蓝海变成红海，这时等待你的只有三种结果：一是在激烈竞争中重新创建蓝海；二是在红海中竭力谋取生存；三是死于竞争。网景公司就是最鲜活的案例。1995年，发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约上市。这家创始资金只有400万美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨胀至让人艳羡的20亿美元。但网景的神话并没有持续很久，当微软修正了自己的错误，并将IE捆绑Windows销售时，只有单一的互联网浏览器产品、盈利模式也不够清晰的网景，迅速败下阵来，最终被美国在线收购，成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。核心竞争力：牢牢攥住差异性战略资源对于目前的中国企业而言，慎游“蓝海”应是比较明智的战略选择。不留情面地说，蓝海战略更象是一件稍嫌遥远的奢侈品。中国企业目前最应该做的，还是学会如何在“红海”里智慧地生存。把目光从蓝海战略中收回，我们会发现直面竞争是企业无法躲避的功课。事实上，这也是为什么“核心竞争力”这一关键词生命力如此久远的原因所在。因为惟有成功打造企业的核心竞争力，企业才会有持久的发展，也才可能为消费者创造更大的价值。市场竞争绝不是温情的游戏，企业若想在市场中发展壮大，就需要做好被人攻击和攻击别人的准备。颇有意思的是，不少跨国公司都非常尊崇《孙子兵法》，这表明“商场如战场”的确不是虚妄之语。宣亚品牌实验室通过研究发现，由于每个企业的内外部环境不同，其核心竞争力打造的方向和方法也可谓千差万别。在我们看来，几乎任何一个层面，都有可能成为企业的核心竞争力。比如对于可口可乐这种技术上毫无卖点的快速消费品来说，强大的品牌声誉就是其核心竞争力；而对于芯片巨人英特尔而言，技术则是其立足的根本。观察格兰仕就不难发现，规模和低成本是其畅行全球的必杀技，而研究惠普的业内专家则指出，“惠普之道”所涵括的企业文化才是惠普真正决胜市场的关键。另外，绝密级的特殊工艺也能成为强大的核心竞争力，比如景泰蓝工艺。有时候，甚至个人也可能成为企业坚不可摧的核心竞争力，比如法国著名酒庄里那些声名遐迩的传奇酿酒师。除此之外，渠道、服务、管理、原料等都有成为核心竞争力的资格。在某些时候，劣势也有可能成为核心竞争力，经济学上的“比较优势”就是这么来的。考察业界人士的研究，通常认为核心竞争力必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。第二，应具备独特性。第三，应具备一定的延展性。张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了如下生动化的界定，认为它偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。但张教授的观点显然太过于书生意气，基本上不符合企业运作的现实，比如传统工艺景泰蓝在被日本参观人员学习、模仿之后，最终导致中国产品在国际市场上一败涂地，这就是“偷的去”的最好写照；而如今企业间的并购重组比比皆是，可以说核心竞争力完全可以“买的来”；如今不少IT公司的核心竞争力，完全根基于几个技术天才身上，当这些人才走掉，其核心竞争力也自然就“流的掉”了。根据宣亚品牌实验室的研究，对于大多数企业而言，核心竞争力并不是天然生就，它有一个不断探索、沉淀、确立、维护和增值创新的过程。一个企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手且不易被竞争对手所模仿的，为客户所看重的消费者剩余价值的能力，其实就是核心竞争力。而构建核心竞争力的所有形形色色的元素，都可以统一归结为“差异性的战略资源”，它可以由内部驱动，比如低成本，也可以是外部驱动，比如并购拥有核心技术的公司；它既可以是“软”的，比如卓然突出的服务，也可以是“硬”的，比如掌控了不可替代的能源或原料。对于企业来说，最应该牢记的一件事，就是先要发现这个差异性的战略资源，然后就牢牢攥住它。事实求是地说，企业对核心竞争力的打造，绝对适用中医“辨证施治”的原理--每一个独立的企业，都应该拥有不一样的核心竞争力，也应有为其量身定做的打造方法。不过从中国企业的现状及在世界经济格局中的定位来看，打造核心竞争力还存在一个很大的挑战，那就是如何后发制人。而这显然需要企业有更创新的策略、更精准的判断、更艰辛的探索以及更博大的智慧。/Pp