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蓝海策略（书摘）第一章创造蓝色海洋赖利伯(GuyLaliberte)拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(CirqueSoleil)执行长。这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万观众。成立还不到二十年，它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团(RinglingBros.andBarnum&Bailey)经营了一百多年才达到的水平。这种快速成长确实令人赞佩。更难能可贵的是，马戏团这一行早已失去诱人光彩，沦为传统策略分析显示成长潜力非常有限的没落行业。首先，明星演员的供应面势力和买方势力都很强。第二，各种都会生活娱乐、体育活动，一直到家庭娱乐，形形色色的替代娱乐对它影响愈来愈大。第三，现代儿童宁可要电动玩具，而不愿去看马戏团巡回演出。这些情况导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡。人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。此外，玲玲马戏团早已为这一行订定标准，其它竞争对手只能依样画葫芦，只是规模相形见绌。因此，从竞争本位策略来看，马戏团这一行似乎毫无吸引力。太阳马戏团的成就还有一点更加难得：它不是从早已日益萎缩的原有马戏团市场争取顾客。传统马戏团向来以讨好儿童为主，太阳马戏团却不与玲玲正面竞争。相反的，它创造无人与其竞争的市场空间，使竞争完全无关紧要。它吸引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。新市场空间太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停止彼此竞争。要彻底打败竞争，唯一的办法就是不要再试图打败竞争。要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：红色海洋和蓝色海洋。红色海洋代表所有现有企业。这是已知的市场空间。蓝色海洋代表所有目前并不存在的企业。这是未知的市场空间。在红色海洋，企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。在这里，公司机构试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的占有率。随着市场空间愈来愈拥挤，营利和成长展望愈来愈狭窄。产品沦为商品，割喉战把红色海洋染成一片血腥。相形之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求，以及高营利成长机会所定义。虽然有些蓝色海洋扩展到远超过现有企业疆界，可是它们大部分是像太阳马戏团一样，借着扩展现有企业疆界，从红色海洋里面创造出来。在蓝色海洋，竞争无关紧要，因为游戏规则还待订定。在红色海洋必须无时无刻地寻求超越对手，才能成功屹立。红色海洋的重要性永远不容忽视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却不足以让企业维持高效能(注)。公司必须超乎竞争。要掌握新的营利和成长机会，它们也必须创造蓝色海洋。(注：GaryHamel、C.K.Prahalad[1994]以及JamesMoore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。)不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济结构、选择低成本或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。有关蓝色海洋的论述偶尔可见。但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。由于缺乏创造蓝色海洋的分析架构，以及有效管理风险的原则，要创造蓝色海洋仍然只是痴人说梦，要经理人追求这种策略风险实在太大。本书为有系统地追求和掌握蓝色海洋，提供一套务实的架构和分析。(注：自从波特MichaelPorter[1980,1985]提出开创性论述以来，竞争已占据了策略思考的中心。)继续创造蓝色海洋虽然「蓝色海洋」一词听起来还很新鲜，其实蓝色海洋存在已久。这是往昔和当今企业生活固有的一部分。不妨回顾一百年前的情况，然后自问：「当今企业有多少是当时毫无所知的？」答案是：汽车、唱片、航空、石化、医疗保健、管理谘商等许多基本行业，当时都闻所未闻，或才刚开始萌芽。再回想三十年前的情况。当今许多总值几十亿美元的庞大企业，当时还毫不起眼，随便数数就有共同基金、手机、天然气发电厂、生物科技、折扣零售、包裹快递、厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。仅只相隔三十年，市场已完全改观。现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。如果历史是预测未来的指标，我们可以断言这些企业绝对不在少数。事实上，企业从来就不是静止不动的。它们会继续不断地演进。作业方式会改善，市场会扩展，参与作业的人来来去去。历史向我们显示，我们严重低估了人类创造新企业和改造现有企业的能力。美国人口普查局制定的行业标准分类(StandardIndustrialClassification，SIC)，在公布施行半个世纪后，一九九七年已被北美行业分类标准(NorthAmericaIndustryClassificationStandard，NAICS)取代。新制度把SIC编列的十个行业部门扩大为二十个，以反映新的企业领域现实情况。例如，旧制度下的服务业，现在扩大为七个企业部门，范围从信息、医疗保健，一直到社会援助。由于这些制度的设计是为了促进标准化和持续性，这种变化显示蓝色海洋急遽扩展的程度。但是，这些年来策略思考却一直集中在竞争本位的红色海洋策略。这有部分是由于企业策略根源于军事策略，至今仍摆脱不掉后者的深远影响。许多策略用语根本是借用军事术语，例如「总部」的首席「执行官」、「前线」的「部队」。如用这种方式来描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。相反的，人类长久以来一直在不断地创造蓝色海洋。因此，把全部心思放在红色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认企业世界的独特力量：创造没有竞争对手的新市场空间的能力。创造蓝色海洋的冲击我们着手研究一百零八家公司推动的企划案，藉以统计创造蓝色海洋，对公司营收和营利成长的冲击有多大(请参考图表1-1)。我们发现这些企划案有百分之八十六属于扩展现有系列产品，也就是在现有市场空间形成的红色海洋做渐进式的改善。但是，这些业务只占公司整体营收的百分之六十二，更只占整体营利的百分之三十九。剩下的百分之十四新业务志在创造蓝色海洋。结果它们为公司带来整体营收的百分之三十八，更占整体营利的百分之六十一。由于这些新业务包括为创造红色及蓝色海洋所做的整体投资(不论它们后来的营收和营利结果如何，包括失败的企划案)，创造蓝色海洋的效益显而易见。虽然我们对红色和蓝色海洋企划案的成功率缺乏统计资料，不过这两者在全球表现的效益，差别极为显著。创造蓝色海洋日益迫切一些重要因素使得创造蓝色海洋日益迫切。科技加速进展，使工业生产力大为提升，供货商也得以生产空前繁多的产品和服务，导致愈来愈多企业出现供过于求的现象。全球化趋势更加助长问题的严重性。随着各国和各地区之间的贸易壁垒撤除，加上产品和价格信息在全球各地立时可得，许多原来得以垄断经营的微小市场和受到保护的市场不断消失。在全球竞争加剧、供应不断增加之际，却没有明确迹象显示世界需求扩大，统计数据甚至显示许多已开发市场人口正在减少。其结果就是产品和服务加速商品化、价格战争加剧、营利缩小。最近对美国许多重要品牌进行的研究，证明了这种趋势。这些研究显示，在主要产品和服务类别，不同的品牌性质愈来愈类似，消费者也日益根据价格选购产品，不再效忠特定品牌。他们不再像以前一样，认定洗衣服非得使用汰渍洗衣粉不可。如果佳洁士(Crest)牙膏减价促销，他们不会再坚持购买高露洁(Colgate)，反之亦然。在市场过度拥挤的企业世界，不论经济景气或衰退，要建立品牌特色愈来愈困难。二十世纪的企业策略和管理做法，大部分是根据当时的企业环境演变出来，可是上述情况却显示这种企业环境正逐渐消失。随着红色海洋愈来愈血腥，企业管理阶层必须比当今经理人所习惯的更致力于开拓蓝色海洋。从公司和企业到策略行动公司企业如何摆脱竞争惨烈的红色海洋？如何创造蓝色海洋？要达到这个目标，有没有一套有系统的做法，并藉此让企业维持高效能经营？为了寻求答案，我们的第一个步骤就是为我们的研究定义「基本分析单位」(basicunitofanalysis)。为了了解高效能经营的根源，企业文献通常把「公司」做为基本分析单位。大家对一些公司如何利用一套明确策略、作业和组织特色，达到营利丰厚的强大成长感到赞佩。但是，我们的问题是：真的有持久「杰出」或「高瞻远瞩」的公司，能够持续超越市场，一再创造蓝色海洋吗？在此以《追求卓越》(InSearchofExcellence)和《基业长青》(BuilttoLast)这两本书为例。畅销一时的《追求卓越》是在二十年前出版。但是，这本书上市才两年，书中讨论的一些公司已经开始走下坡，逐渐被人淡忘，像是雅达利(Atari)、且士宝旁氏公司(Chesebrough-Pond's)、数据通用(DataGeneral)、富乐(Fluor)、国家半导体(NationalSemiconductor)。正如《有竞争力的管理》(ManagingontheEdge)一书指出，《追求卓越》出版才五年，书中列出的模范企业有三分之二已从本行领袖宝座栽下来。《基业长青》持续同样模式。这本书是在寻求长久以来表现卓越的「高瞻远瞩企业的成功习惯作为」。为了避免重蹈《追求卓越》的覆辙，它把调查期扩及有关企业从创办以来的整个历史，而且只选择成立超过四十年的企业。《基业长青》也成为畅销书。但是，更深入检讨暴露了《基业长青》列举的一些高瞻远瞩企业的缺失。最近出版的《创造性破坏》(CreativeDestruction)即指出，《基业长青》举出的一些模范公司的成功因素，大部分是整个行业的发展结果，而不是个别公司有特出作为所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因长期表现超越市场，达到《基业长青》订定的标准。但是，惠普的表现固然超越市场，整个计算机硬件业也是如此。更重要的是，惠普连在本行都未能超越其它竞争对手。《创造性破坏》根据这类事例，质疑是否真有持续超越市场的「高瞻远瞩企业」。日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛极一时，被誉为「革命性」策略高手，可是我们也看到这些企业盛极而衰或停滞不前。如果没有一家公司能够永远维持高效能经营，如果同一家公司会时而有惊人杰作，时而严重失误，那么在探讨高效能经营和蓝色海洋的根源时，用公司做为分析单位显然并不适宜。正如前面说过，历史也显示新的企业生生不息，而且随着时间不断扩展；企业环境和疆界也没有受到限定，个别企业成员都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企业空间硬碰硬的竞争；太阳马戏团在娱乐业创造出新的市场空间，并因此建立利益丰厚的强大成长。因此，在研究富有营利的成长的根源时，公司或企业似乎都不是最适当的分析单位。根据这种观察，我们的研究显示，策略行动(strategicmove)，而不是个别公司或企业，才是用以解释促成蓝色海洋的诞生，并长久维持高效能经营的适当分析单位。策略行动包含一套经营措施和决定，而这些做法关乎创造市场的重大企划案。例如，康柏计算机公司(Compaq)在二○○一年被惠普公司收购，不再是独立经营的公司。因此，许多人可能就此认定康柏经营不善。但是，这并不能抹煞康柏对创造服务器业务所采取的蓝色海洋策略行动。这些策略行动不仅协助康柏在一九九○年代中期重振雄风，也为计算机业务开启一个价值亿万的全新市场空间。附录A「创造蓝色海洋的历史型态简介」，从我们的数据库选出美国三种代表性企业，对它们的历史提供简单概括检讨。这三种企业是汽车业(我们如何上下班)、计算机业(我们用什么东西工作)、电影院业(我们下班后到哪里休闲娱乐)。正如附录A显示，我们找不到任何一个永远杰出的公司或企业。但是，这些创造出蓝色海洋，并引发