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8-UP小组案例分析报告1/3薪资结构如何支撑企业的战略规划-----TopChemical公司新工资方案评价[背景介绍]三年前，TopChemical公司推出了基于团队的全面质量计划(QFA).据此TopChemical将公司改组成以产品为导向,并且当员工合作方式发生实质性改变的同时,公司在加快产品投放市场速度等多方面取得了进步.欠缺的是旧的工资体系,并没能跟上公司的新理念.也正因为如此,应CEO的需求,负责报酬的副总建立了一套如下图所示的新工资方案:新工资方案构成图示[问题&分析]诚如山姆·维德所说,基于团队的新报酬结构贴切的反映了公司的新理念,并且是以鼓励员工紧密合作,共同超越作为宗旨.随着分工的日益细化,团队总体绩效对于公司经营有着重要的影响。通过上图我们不难看出，纳入团队绩效体系有利于确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工资总体构成图75%25%固定底薪浮动薪水浮动工资构成图30%25%20%15%10%质量单位成本市场投放速度部门财务业绩安全与环境符合性8-UP小组案例分析报告2/3工个人，使员工的个人目标与团队、企业的目标相一致，从而使员工、团队、企业整体的绩效有机的联系起来。综上所述,这个基于团队的报酬系统结构科学、合理，符合企业文化方向，然而根据公司的发展背景，TopChemical属于以产品为导向的企业，在近期发展的战略中，将QFA作为主要推行方向，为了支持公司目标的实现，有必要对这个方案进行适当的调整，以达到最好的推动作用:1.没有针对岗位特性,而对薪资结构有所区分.通常来讲,公司员工的薪水构成会因其分工的不同而有所差异.比如:一线员工的薪水很大程度上是受市场薪资水平影响的，如果低于市场平均水平,必然会打消其积极性.而管理层本身就肩负有管理协调、指导培训团队的职责，并且他们对公司的总体绩效是负有管理责任的.所以在这种客观条件下，如果统一的把管理层工资的浮动比例和其他非领导岗位的比例设置得相同,一方面无法体现公平原则,另一方面也忽略了公司以外的大环境的影响.另一方面，公司中不同岗位群体的绩效标准是很难一致的.就像Sid的研发队伍一样,他们对公司有着很大的贡献,但其绩效在短期之内却很难评估.因为他们可能会花费几年研究出让公司保持优势的产品,但是短期的绩效却无法评估;另一方面如果把他们的工资同其他团队绩效挂钩，会导致他们要么多花费时间在培训其他团队上面，以提高其他团队绩效.要么转而投向其他公司或工作丧失积极性。这样的结果显然与QFA理念以及改革初衷不符。2.没有双向的体现员工收入与总体绩效的联系新方案要求团队绩效逐年提升5%,其初衷是鼓励员工互相帮助、共同超越.但是我们有注意到,所谓的浮动工资在旧的工资体制下,原本就属于员工.也就是说:做得好,就是同过去拿一样的钱.就如Ruth所说的那样我们的厂长一直说我们在不断的取得成功,可为什么我们的工资还同以前一样.”并且另一方面他还认为“这个方案会因为其他团队的失败，惩罚我们这样的团队.而不是根据我们的工作或已做出的成绩奖励我们”.事实上Ruth的担心完全可能导致由于个人或单个团队的突出成绩没有得到认同，而造成“大锅饭思想”.从而降低团队、乃至公司的总体绩效.3.外延性问题从案例中我们并不能了解到,员工是否了解通过何种努力才能获得想得到的报酬，即工资结构的透明度和考核指标体系的问题。如果不了解的话，员工可能会对这个方案产生误解和抵触情绪，从而降低团队、公司的整体绩效。[建议方案]1.没有针对岗位特性而对薪资的构成有所区分.针对这一问题,建议公司能够首先对全部职位进行评估.可以使用KPI、平衡积分卡等工具,根据8-UP小组案例分析报告3/3不同岗位群体的情况做出有针对性的考核标准.尤其是要识别出不适用于总体薪水考核方案的岗位群体,将对其的考核方案也作为报酬体系的另一个组成部分.至于那些难于界定的岗位,可先采取降低原方案中浮动工资所占比例的方法执行,然后视具体实施的反馈进行一定的调整.2.没有双向的体现员工收入与总体绩效的联系建议公司能够通过增加其他奖励项目作为新工资结构的重要组成部分来予以解决,例如:增设“优秀个人、团队奖”,来激励有突出贡献的团队或个人,至于奖金完全可以从团队绩效上升的5%中转化而来,或者奖励更多.3.针对外延性问题的建议方案既然我们对员工提出改善团队绩效的要求---员工把自身利益同团队整体绩效联系起来，那么相应的,必须提供一套培训机制,确保员工完全了解这套方案，并能够及时获取,提高团队合作技巧和绩效改善工具方面的培训和辅导。另一方面，一个好的方案也仅仅是成功的开始，我们必须有具体的、可操作的考核办法,也就说需要一个全面的考核体系作为顺利实施该方案的保障.4.总体建议薪资结构只是工资体系中的基础部分，具体实施效果很大程度上由下一个环节－－绩效评估的设计及实施决定。从人力资源管理的整体性考虑，工资结构不能分裂开来，它是一个系统工程，必须与人力资源管理的其他环节（如绩效评估、管理沟通、岗位轮换晋升等等）以及公司的其他管理体系相互联结、相互促进。并且我们在这里要提醒公司高层的是,在这个方案推行之初我们不仅要充分的征集建议,而且还要根据征集的建议评估方案的可行性，预计可能的障碍，以做出对应的调整或预案；并且也要意识到并不存在永远适用的方案，所以在方案推行的过程中，我们要有配套的反馈机制,以适时的总结经验和不足，并视具体情况做出必要的调整和持续改进。[总体评价]实际上，TopChemical公司今天所面临的问题也是其他企业所会面临的问题,一方面其他的公司可以根据自己的实际情况并结合对上面案例得失的分析以及最后的建议方案，制定符合本企业实际状况的工资方案，有效的激励员工互相帮助、共同超越,从而使公司获得最大的整体效益.当然我们的领导层也应该意识到,事实上，并不存在一个完美、无可挑剔的工资方案。一个方案（不仅仅指工资方案）只要能充分体现公司的文化和理念，满足当前的战略需要，并且在总体上确保科学、合理就完全可以开始推行。