(中房信)XXXX龙湖地产集团管控模式及组织架构研111172789

领先的房地产信息及咨询服务供应商 龙湖地产 企业管控模式专题研究 7/7/20122 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升 上海深圳北京天津成都广州无锡常州西安沈阳重庆 2004年 2007年 2008年 2009年 2007年：销售额突破百亿 2008年：销售额115亿 2009年：销售金额183.4亿 毛利率29.3% 2010年：1-12月销售额336亿元 研究龙湖管控模式的意义 龙湖业绩卡片3 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 龙湖培育阶段 Ø立足重庆，形成统一产品 风格 Ø物业品牌初步建立 Ø精细化的运营思路得以全 面贯彻 1995-2004 1995-2004 龙湖起飞阶段 Ø稳步进入扩张，进入 北京、成都等城市 Ø企业业绩突破30亿 Ø建立多渠道融资模式 Ø跨区域管控模式开始 建立 2004-2006 2004-2006 龙湖腾飞阶段 Ø进入长三角，企业业 绩突破百亿 Ø成功上市 Ø形成产品线，快速复 制Ø建立集权管理、体系 完备的管控模式 2006-2010 2006-2010 市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模 式在内外变化中发展成熟 研究龙湖管控模式的意义4 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 北京 龙湖滟澜山 上海 龙湖滟澜山 重庆 龙湖花千树 北京 龙湖花墅香醍 集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险， 提高开发效率 研究龙湖管控模式的意义 l龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新 l集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质 l标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显5 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“龙湖是一个可怕的企业”——王石王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国 内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的 总体评价都相当高。 地产教父 王 石6 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 大连 天津 北京 沈阳 武汉 成都 大连亿达地产战略布局 龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义， 龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值 u亿达地产自大连发展成环渤海区 域公司，进而迈开拓展全国的战略； u龙湖从重庆进入北京拓展全国 相似的发展战略更具借鉴意义 研究龙湖管控模式的意义7 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 寻找龙湖成功密码，探究以下问题： 研究龙湖管控模式的意义 n快速进行全国布局 n企业业绩倍速递增 n精细产品复制力 n高效企业管控力 龙湖做到的 对亿达的借鉴意义 亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择 产品，对城市公司、项目、人事、工程质 量、成本等，采用什么样的方式进行管控 一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控 一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控 二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品 二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品 三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量 三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量 四、规模扩张中，如何解决人才问题 四、规模扩张中，如何解决人才问题8 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 研究龙湖管控模式的意义 一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控 一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控 二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品 二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品 三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量 三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量 四、规模扩张中，如何解决人才问题 四、规模扩张中，如何解决人才问题 龙湖管控模式 一、整体框架解读 三、项目管控（PMO系统） 五、成本管控 六、工程质量管控 二、人力资源管控 四、城市产品选择 问题解构 对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析9 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 龙湖管控模式 一、整体框架解读 三、项目管控（PMO系统） 五、成本管控 六、工程质量管控 二、人力资源管控 四、城市产品选择10 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“我就是一个做事的人。”——吴亚军 龙湖地产董事长 吴亚军 言外之意：一．务实、敬业、一个做事的老板二．事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理三．女人特有的细致，精细到每一点上领导人的特质决定了公司的管控特点： 集权化、精细化、注重效率11 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 总经理室 客户及公司品牌部 投资及运营发展部 财务部 人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中中心 龙湖整体管理框架——总部管理框架 龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系， 各部门权责分明12 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整 销售金额 184亿元， 位列全国房 地产排名 TOP20之中 销售金额 102亿，全 国9家破百 企业之一 2006 销售金额34.68 亿 2007 2008 销售金额 115亿，全 国13家破百 企业之一 2009 n2006年 n背景：企业走出中西 部地区，开始进入北京， 由此管控范畴拉大 n举措：进行第一轮架 构整 n2006年 n背景：企业走出中西 部地区，开始进入北京， 由此管控范畴拉大 n举措：进行第一轮架 构整 n2007年 n背景：企业销售业绩突破百 亿，北京成为企业重要的销售 增长点。同年龙湖进入上海、 西安，管理半径进一步扩大， 企业筹备上市 n举措：进行第二轮架构调整 n2007年 n背景：企业销售业绩突破百 亿，北京成为企业重要的销售 增长点。同年龙湖进入上海、 西安，管理半径进一步扩大， 企业筹备上市 n举措：进行第二轮架构调整 n2008年 n背景：环渤海区域由北京开 始向外辐射，进入天津等地， 企业筹备上市 n举措：进行第三轮架构调整 n2008年 n背景：环渤海区域由北京开 始向外辐射，进入天津等地， 企业筹备上市 n举措：进行第三轮架构调整 龙湖整体管理框架——总部框架演变13 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 2009 2008 2007 净利润率(%) 19.42 7.40 21.44 销售毛利率(%) 29.29 25.78 34.04 净资产收益率(%) 28.95 11.06 34.38 总资产报酬率(%) 5.90 1.20 4.58 权益乘数 3.20 8.21 5.48 资产负债率(%) 68.81 87.82 81.76 总负债/投入资本(%) 84.54 100.37 97.20 归属母公司股东权益/投入资本(%) 35.14 11.01 15.06 速动比率(倍) 0.40 1.08 0.26 流动比率(倍) 1.29 1.09 0.96 货币资金/流动负债合计 0.30 0.15 0.17 非流动负债合计/归属母公司股东权益(%) 58.93 227.09 188.11 净负债率（%） 110 243.69 135.44 企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企 业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。 企业近年财务情况 2006年：积极与银行合作融资 从2006年1月起到2007年7月，龙 湖地产以及其关联公司先后12次抵 押土地。 龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认 可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风 龙湖整体管理框架——总部框架演变 2007年：筹备上市失败 2007年，龙湖地产委任花旗和摩根 士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10 亿美元。龙湖公司在前期做私募希 望引进更多的战略投资者,但市场下 调使得投资机构都变得很谨慎,公司 上市工作并不如预期理想,所以被迫 暂缓上市进程。 2009年：成功实现资本化 2009年11月上市融资66亿元港币 2009年5月5日，龙湖在上交所公开 市场发行14亿元企业债，债券信用 等级为AA级，为期7年，债券在存续 期内前5年票面年利率为6.7％。14 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 龙湖集团 龙湖集团 运营部 运营部 财务部 财务部 人力资源及行 政部 人力资源及行 政部 公共事业部 公共事业部 集团投资拓展 部 集团投资拓展 部 战略部 战略部 运营投资部 运营投资部 2007年 龙湖整体管理框架——总部框架演变 为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速 发展进行城市扩张 2006年以前集团框架 n2006年 龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿 总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高 n2007年 龙湖进入上海、西安 管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并 2007年销售业绩突破100亿15 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 龙湖集团 龙湖集团 财务部 财务部 人力资源及行政部 人力资源及行政部 公共事业部 公共事业部 运营投资部 运营投资部 战略部 战略部投资及运营发展部 投资及运营发展部 2008年 人力资源部 人力资源部行政中心行政中心 单独成立 客户及公司品牌部 客户及公司品牌部 合并成立 龙湖整体管理框架——总部框架演变 2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌 战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英 n2008年 龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿 集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销 将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部 2007年集团框架16 ©2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。 龙湖集团 龙湖集团 财务部 财务部 客户及公司品 牌部 客户及公司品 牌部 人力资源部 人力资源部 投资及运营发 展部 投资及运营发 展部 龙湖整体管理框架——总部框架演变 经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的